hrbp工作计划（精选文档）

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　二、提升 A 事业部测试服务部绩效。目的:提升客户服务满意度，提高售后服务水平。采取措施:1.加强测试服务部相关人员的技能培训(使掌握多种机型的测试、安装技能);2.设计适合测试服务人员的激励机制;3.完成测试服务部岗位说明书，使安装工程师、测试工程师、服务工程师职能划分清晰，任务分工明确;4.建立外派与回流的合理机制。此项工作需要人力资部培训组、绩效组协助。时间阶段:1-3 月。

　三、A 事业部车间员工薪酬改革项目。目的:提高员工工作积极性，提高工作效率和人均产值。准备条件:1.劳动定额

　的标准工时、班次定额;2.配套的薪酬制度及实施细则。采取措施:1.绩效考核;2.定期跟催;3.培训。此项目请 A 事业部工艺、A 事业部生产系统、财务部紧密配合。时间阶段:1-3 月。

　四、B 事业部组织机构图和岗位说明书的编制。目的: 明确职责和任务分工，提高组织运行效率。条件准备: 1.岗位说明书培训;2.提供制作模板。保证措施: 1.组织机构图的实时指导;2.岗位说明书审核;3.流体事业部业务趋稳定，事业部发展战略明确。请 B 事业部高层配合。时间阶段:1-6 月。

　五、优化 A 事业部人员结构。目的:减少不产生增值的岗位和人员，减低人力成本、管理成本。采取措施:1.A 事业部各部门合并，职责分工调整;2.减少如数据员、资料员等岗位;3.裁撤不必要的管理岗位。保证措施: 1.循序渐进;2.做好员工心理辅导，耐心解释原因;3.为员工发展指明新的方向;4.做好证据收集和风险防范。请人力资部 员工关系组协助。时间阶段:1-6 月。

　六、A 事业部客户培训体系建立。目的: 提高客户满意度，延长设备的使用寿命，降低售后服务成本。采取措施:1.客户培训制度建设;2.培训师队伍建立;3.培训教材开发。保证措施:1.编制教材开发计划，组织教材评审;2.提供现场培训教材模板;3.组织培训师评审及现场指导;3.客户培训评估反馈及

　问题改进。请 A 事业部测试服务部及人力资部培训组协助。时间阶段:3-6 月。

　七、推进 A 事业部/B 事业部工匠文化建设。目的:树立尊重技能、尊重技工、精益求精的企业文化，进而改善员工待遇、提高产品质量。采取措施: 1.员工技能比武及竞赛;2.技工等级评定;3.技能培训;4.内部报刊杂志宣传。请工会、A 事业部/B 事业部各大车间 协助。时间阶段:全年。

　八、A 事业部研发工程师接地气项目。目的: 提高研发水平，降低设计成本。B 事业部绩效管理强制比例分布调整。目的: 提高绩效的奖惩作用，推进战略目标达成。措施: 根据部门绩效的好坏程度，来确定 A、E 等级在部门的比例。比如某部门绩效为 A，则此部门 A 级可以较多，某部门绩效 E，则此部门人员 E 级多。但整个事业部 ABCDE 仍满足正态分布。时间阶段:6-12 月。

　十、A 事业部 IE(如工位的合理布局项目)项目。目的:精细化管理，改善车间的粗放型管理模式。结果:实现制造环节的流水线或半流水线布局。A 事业部工艺部及公司 IE。时间阶段:6-12 月。

　此 2021 年工作计划未包括 HRBP 的日常工作，主要为针对公司经营出现的问题，HRBP 主要予以解决和配合的。

　hrbp 专员工作计划 hrbp 专员工作计划 hrbp 专员工作计划由管理资料，hrbp 专员不仅仅是简单的 HR 专员负责公司人力的招聘，培训的工作，hrbp 专员是做好人力资部与业务部门之间，帮助人力资部设定工作目标，树立起对业务部门的内部客户服务意识，以下是我整理的 hrbp专员工作计划 hrbp 专员工作计划 201X 年 A 事业部 B 事业部 HRBP 工作计划如下：

　一、全年实施 EAP 项目。目的：

　提高员工工作积极性，缓解员工压力，减低离职率。条件准备：

　自学心理学的相关知识，考取心理咨询师的证书。采取 措施：

　全年。

　二、提升 A 事业部测试服务部绩效。目的：

　提升客户服务满意度，提高售后服务水平。采取 措施：

　1.加强测试服务部相关人员的技能培训; 设计适合测试服务人员的激励机制; 3.完成测试服务部岗位说明书，使安装工程师、测试工程师、服务工程师职能划分清晰，任务分工明确; 4.建立外派与

　回流的合理机制。此项工作需要人力资部培训组、绩效组协助。时间阶段：

　1-3 月。

　三、A 事业部车间员工薪酬改革项目。目的：

　提高员工工作积极性，提高工作效率和人均产值。准备条件：

　1.劳动定额的标准工时、班次定额; 配套的薪酬制度及实施细则。采取 措施：

　1.绩效考核; 定期跟催; 3.培训。此项目请 A 事业部工艺、A 事业部生产系统、财务部紧密配合。时间阶段：

　1-3 月。

　四、B 事业部组织机构图和岗位说明书的编制。目的：

　明确职责和任务分工，提高组织运行效率。条件准备：

　1.岗位说明书培训; 提供制作模板。保证 措施：

　1.组织机构图的实时指导; 岗位说明书审核; 3.流体事业部业务趋稳定，事业部发展战略明确。请 B 事业部高层配合。时间阶段：

　1-6 月。

　五、优化 A 事业部人员结构。目的：

　减少不产生增值的岗位和人员，减低人力成本、管理成本。采取 措施：

　1.A 事业部各部门合并，职责分工调整; 减少如数据员、资料员等岗位; 3.裁撤不必要的管理岗位。保证 措施：

　1.循序渐进; 做好员工心理辅导，耐心解释原因; 3.为员工发展指明新的方向; 4.做好证据收集和风险防范。请人力资部 员工关系组协助。时间阶段：

　1-6 月。

　六、A 事业部客户培训体系建立。目的：

　提高客户满意度，延长设备的使用寿命，降低售后服务成本。采取 措施：

　1.客户培训制度建设; 培训师队伍建立; 3.培训教材开发。保证 措施：

　1.编制教材开发计划，组织教材评审; 提供现场培训教材模板; 3.组织培训师评审及现场指导; 3.客户培训评估反馈及问题改进。请 A 事业部测试服务部及人力资部培训组协助。时间阶段：

　3-6 月。

　七、推进 A 事业部 B 事业部 工匠文化 建设。目的：

　树立尊重技能、尊重技工、精益求精的企业文化，进而改善员工待遇、提高产品质量。采取

　措施：

　1.员工技能比武及竞赛; 技工等级评定; 3.技能培训; 4.内部报刊杂志宣传。请工会、A 事业部 B 事业部各大车间协助。时间阶段：

　全年。

　八、A 事业部研发工程师 接地气 项目。目的：

　提高研发水平，降低设计成本。fanen1521 采取 措施：

　1.工程师根据兴趣选择项目团队; 工程师决定功能做还是不做，管理者授权; 3.绩效考核指标调整，研发人员 KPI 与销售收入及利润挂钩; 4.工艺人员和研发人员整合; 5.项目制运作，研发人员参与制样、试产、下批量。时间阶段：

　1-6 月 九、A 事业部 B 事业部绩效管理强制比例分布调整。目的：

　提高绩效的奖惩作用，推进战略目标达成。

　措施：

　根据部门绩效的好坏程度，来确定 A、E 等级在部门的比例。比如某部门绩效为 A，则此部门 A 级可以较多，某部门绩效 E，则此部门人员 E 级多。但整个事业部 ABCDE 仍满足正态分布。时间阶段：

　6-12 月。

　十、A 事业部 IE 项目。目的：

　精细化管理，改善车间的粗放型管理模式。结果：

　实现制造环节的流水线或半流水线布局。A 事业部工艺部及公司 IE。时间阶段：

　6-12 月。

　此 201X 年工作计划未包括 HRBP 的日常工作，主要为针对公司经营出现的问题，HRBP 主要予以解决和配合的。

　HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：

　五条法则：

　1）知己知彼法则； 2）需求法则； 3）专业度法则； 4）舍得法则； 5）期望值法则 四个步骤：

　1）把与业务部门实现共赢作为目标。

　2）找到关键人，打好信任的基础 3）了解业务，寻求共赢 4）循序渐进，体现价值 三种价值：

　1）信息共享 2）流程优化 3）增值服务

　两个技巧：

　1）澄清技巧 2）CRIB 技巧 一个目的：

　与业务部门实现共赢 【COE 是厨师】说今儿咱们要做什么菜，弄个菜谱出来。

　【SSC 是配菜和切墩儿的】专业大拿，手艺漂亮。

　【BP 就是跑堂的】一头跑顾客那问，客官想吃点啥啊？今儿我们后厨新推出一个夏季清凉菜品。

　获得顾客的反馈之后，再跑回去跟厨师说：妈蛋！今儿个菜咸了！这帮三高的哪能吃些！

　但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于 HRBP 开展工作有所帮助。

　我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤：

　第一，把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都

　懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。

　第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。

　我把关键人分为三类：

　1）业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利； 3）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。

　这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还

　是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。

　然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。

　通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释：

　1）知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人，他们往往关注HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确的说出你的价值所在；第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点；第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析^p

　的很细，通过他们你可以很深入的了解业务；总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通； 2）需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；

　3）专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值； 4）舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应； 5）期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。

　第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用：

　第一步，承诺（Commit）寻找共赢

　的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合； 第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向； 第四步，...

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