2023年关于加强项目管理工作的建议 对项目部管理工作的意见及建议
关于加强项目管理工作的建议 关于加强项目管理工作的建议随着公司发展加快，越来越多较大项目出现，为了充分发挥公司的资源优势，搞好项目管理工作，建立并完善项目管理制度，加强对项目支持和过程的管下面是小编为大家整理的关于加强项目管理工作的建议 ,供大家参考。
关于加强项目管理工作的建议
随着公司发展加快，越来越多较大项目出现，为了充分发挥公司的资源优势，搞好项目管理工作，建立并完善项目管理制度，加强对项目支持和过程的管控，对项目所涉及的资源进行有效的协调与管理，提高公司项目管理水平和整体素质，为实现公司的发展规划打下坚实的基础，为此，对加强公司的项目管理工作提出以下意见。
加强项目管理，主要从组织理顺、制度保障、人员培养、监督检查等几个方面考虑，结合公司的实际情况，项目管理的加强并非一蹴而就的过程，需要一个循环上升、逐渐改进、不断探索和磨合的过程，这个过程既需要项目管理制度的不断完善成熟，也需要项目经理胜任力的不断提高，同时也需要提高公司总体项目管控的专业水平。
（1）要针对现有项目的情况进行调研了解，针对目前普遍存在的问题，有针对性的进行补充完善。例如针对现在项目过程中存在的因资源配备不足引起的拖期情况，建议在项目立项及项目计划阶段，重点加强对资源的评估，使项目计划建立在对资源充分评估的基础之上，避免由于粗略估计导致的项目计划不当，引起项目拖期，影响项目的后续工作。
（2）为便于制度的执行，绘制项目管理流程图，从流程上理顺项目管理的主要过程，确定控制的重点环节，便于统一意见。
初步绘制简图如下所示：
否项目的变更控制过程是《项目管理计划》的编制（3）在项目管理制度及流程图的基础上，进一步细化配套模板、表单等“工具”，并在此基础上形成案例或填写范本，供现有项目经理在编制项目文档、制订项目计划时参考使用。与制度配套的这些“工具”相当于给项目经理一张“明白纸”，让项目经理明确的知道在项目的各个阶段应当编制哪些项目文件、这些项目文件应该如何编写；告诉项目经理在项目管理的过程中，应该做什么，按什么流程去做，需要向谁汇报或由谁进行评审批准等问题。
项目过程涉及的记录文档初步规划有以下内容：
项目阶段
项目启动阶段
项目文档
项目立项申请表
作用
明确立项请求，评估项目资源，作为批准项目立项的依据
《项目章程》（或《项目公约》）
明确项目范围、目标、项目组织及责任、内外部干系人及项目的里程碑。
项目会议记录（项目启动会）
记录项目启动会的情况及记录会议明确形成的各项要求等。
项目规划
及计划阶段
《责任分配矩阵》
project格式的项目计划文件
项目实施
与控制阶段
《项目变更申请》
《项目管理计划》
明确对项目的范围、进度、费用、沟通、质量、人力资源、采购、风险管理的内容。
根据任务分解明确项目成员的责任
建立任务分解、进度及人员分工的计划
规范项目变更的流程，按不同情况进行不同评审
（如有）变更的《项目管理计划》
便于让项目的相关人员明确项目各方面发生变更的情况
《项目状态报告》
项目经理定期汇报当前项目的状态，便于其职能经理和公司项目管理领导小组了解和及时指导
项目中止申请
项目会议记录（项目分析会）
项目会议记录（状态会议）
所有项目的情况汇总报表
明确项目的中止流程
记录项目进展过程中的项目分析会、日常沟通例会等沟通情况。
汇总公司所有项目的状态，向项目管理领导小组提供指导和决策依据
项目结项阶段
项目会议记录（验收准备会议）
明确验收准备的各项要求
项目团队成员绩效评估表
在项目中期、结项时对项目成员的工作成效进行评估，作为奖惩和兑现项目奖励的依据。
项目验收表
项目结项总结
明确并记录项目验收的相关情况
总结项目过程，分享经验教训，不断完善改
项目阶段
项目文档
作用
进，为其他项目提供参考
3、项目管理制度的落实
（1）做好项目管理制度及配套工具的宣贯，向项目经理进行全面的讲解说明项目管理制度的各项要求，及配套表单的使用方法，进行project应用的再培训，使项目经理掌握操作方法，能够运用project制作项目计划表。
（2）本阶段的主要任务是要推进项目文档化的要求，实际是要求对项目管理制度要确保落实到位，对各项项目计划、项目章程及各项活动要执行到位并形成记录。成立项目管理领导小组后，所有立项的项目均需要将向项目管理领导小组提供所有项目过程及相关文档，并上传至PWA中便于项目相关人员了解。
项目管理领导小组办公室定期形成所有项目的状态报告，提交领导小组知悉，以便及时调配资源关注并指导项目。各项目形成的文档也作为其他项目的参考，便于学习借鉴及案例分析。
（3）从公司目前所有项目中，选择几个有典型性的项目，作为试点项目，重点跟进项目管理制度的落实执行，由项目管理领导小组在必要时对这些项目的管理进行重点指导。
4、项目管理能力的提升
基础的项目管理知识与技能是支撑项目管理制度运行的必要条件之一。譬如如果项目管理人员不能掌握建立项目分解结构的能力，其制定项目计划就可能会出现目前某位项目经理将一个几百万的公司重点项目仅分解为不到十个任务项的情况。没有科学的任务分解，就无法建立有指导意义的项目计划，降低项目的可控性。因为在项目管理的文档化阶段，另一个主要任务，是培养具备系统的项目管理知识与技能的人员，为经理，未通过内部认证的人员作为是见实项目经理。项目管理办公室可针对项目经理和见习项目经理。见习项目经理原则上不独立担当项目，可作为项目经理的助理参与项目，如果出于培养和业务需要由见实项目经理承担项目的，由项目管理办公室负责重点做好对其的指导和辅导，帮助其顺利做好所负责的项目，积累项目经验。此外，对于公司内部认证通过的项目经理，可根据其承担项目的完成情况，进行中级、高级项目经理资质的内部认定。另外可每年评估项目经理业绩的基础上评选优秀项目经理，并进行奖励。