数字化浪潮下的银行网点转型专题研究报告 【精选推荐】县域金融服务数字化转型研究
数字化浪潮下的银行网点转型专题研究报告 数字化浪潮下的银行网点转型专题研究报告一、数字化浪潮下的银行网点1.1银行网点现状随着数字化浪潮的到来，银行业务的离柜率正在逐渐走高：2016年至2019年银行下面是小编为大家整理的数字化浪潮下的银行网点转型专题研究报告 ,供大家参考。
数字化浪潮下的银行网点转型专题研究报告
一、数字化浪潮下的银行网点
1.1银行网点现状
随着数字化浪潮的到来，银行业务的离柜率正在逐渐走高：2016年至
2019年银行业的平均离柜率分别为
84%、87.58%、88.67%、89.77%。2020年银行业金融机构离柜交易达
3709.22亿笔，同比增长
14.59%；离柜交
易总额达
2308.36万亿元，同比增长
12.18%；行业平均电子渠道分流率为
90.88%。
传统柜台业务的数字化替代使得商业银行网点面临前所未有的转型压力，网点数量也在逐年下滑。国际货
币基金组织以商业银行为对象收集的数据显示，在约
100个国家里，近
10年银行营业网点数量减少
14%。在欧
美国家和韩国，银行网点削减趋势正在逐步加快。根据中国银行业协会的数据，2018年至
2020年中国银行网
点连续三年下滑。2021年上半年，银行网点数量减少的趋势仍在持续，工行、农行、中行、建行的网点数量除
工行小幅增加了
23个以外，农行、中行及建行分别环比减少
94个、31个和
85个。
与网点的缩减同步的是银
行人员的减少，仅在
2021年上半年，上述四大国有银行对比年初分别减少了
10000人、4919人、3490人及
3916人，这其中大部分来自于网点前台柜员的减少。同时，银行网点的改造力度一直居高不下：2017-2020年，银行
业金融机构改造营业网点的数量分别为
10700个、8006个、15591个、12800个。
布莱特·金在银行
4.0中预言数字化对银行的冲击有四个阶段：第一阶段是网银时代，客户通过网银办
理业务，线下网点的部分职能转移到线上；第二阶段是移动时代，除了取款之外，客户可以在手机上完成
ATM机上的所有业务；第三阶段是移动支付，银行卡和现金都将不复存在，取而代之的是移动支付类产品；第四阶
段是金融服务，物理网点逐渐消失，银行不是某个地方，而是一种金融行为。现在中国银行业已经步入第三阶
段，正在向第四阶段转型，银行实体网点究竟是会如布莱特所料完全退出历史舞台，还是会保留下来成为新型
线上线下融合的新形态？
1.2作为重要的渠道，银行网点依旧关键
1.2.1客户对实体网点的需求与偏好
即使在数字化渠道非常便利的今天，受到技术限制的老年人群，以及偏好稳健保守、追求综合体验的客群
仍然愿意将网点作为银行业务的主要渠道。
2020年第七次人口普查的结果显示，中国
60岁及以上人口为
26402万人,占
18.70%(其中,65岁及以上人口
为
19064万人,占
13.50%)。庞大的老年人口数量使“数字鸿沟”问题愈发严重，因此
2020年
11月国务院办公
厅印发关于切实解决老年人运用智能技术困难实施方案的通知、中国银保监会印发的关于银行保险机构切
实解决老年人运用智能技术困难的通知均指出，要求保留和改进传统金融服务方式，坚持线上与线下渠道相
结合的方式，各银行保险机构需要肩负社会责任，提供金融服务的线下渠道，积极融入老年友好型社会建设，发展服务老年人的特色网点。
此外，客户的服务偏好也同样影响他们对渠道的选择。事实上人们对于数字化渠道的偏好存在很大差异，最依赖数字化渠道的客户偏好一切远程操作，对数字化渠道信任度较低的客户对所有的业务都更倾向于线下渠
道。根据
2016年麦肯锡零售银行多渠道调查，以欧洲为例，不同欧洲国家仍有
30%-60%的稳健保守型和追求
综合体验的客群愿意将网点作为其开展银行业务的主要渠道。
不只是人群的渠道偏好不同，大部分人们对不同的业务有不同的渠道倾向，例如更偏好在产品较复杂、或
是寻求投资建议的情况下选择线下渠道。因此，对大部分客户来说，都有银行网点存在的需求。
1.2.2复杂业务的理想渠道
针对投资顾问咨询、中小企业贷款和公司银行等复杂业务，网点仍然是客户开展业务的理想渠道，需要从
业人员与客户面对面交流，沟通讲解产品和风险提示。基于这种特点，从“水泥银行”(物理网点)到“鼠标银
行”(网上银行)再到“指尖银行”(手机银行)，银行的业务经历了线上化的过程，但是复杂业务仍然以线下为主，网上银行对较为简单、基础的业务进行替代，而手机银行对网上银行和自助机替代更为明显，其中以
ATM机数
量下滑最为明显。根据麦肯锡
2017年的调研，零售客户在支行每月交易的频率占比并没有下滑，进一步佐证了
银行线下渠道在核心复杂业务的不可替代性。
1.2.3线上线下融合的必然要求
OMO(Online-Merge-Offline)的影响正在从零售行业向银行业衍生。零售领域证明了即使存在线上渠道的强
力冲击，实体店并没有被完全摧毁。实体店铺依靠其真实性、可靠性依然成为不可替代的消费渠道，通过线上
与线下的多渠道融合可以使得品牌效率更高。同样地，银行网点依托数字化技术赋能线下网点，与线上渠道有
效融
合使得银行同样具有线上和线下渠道的优势，是银行应对纯线上互联网金融模式的有利武器。
此外，麦肯锡研究发现，客户与银行的互动渠道越多元，对银行的价值就越大。比如用
4个以上类型渠道
与银行互动的客户，其客均收入是仅使用单一渠道与银行互动客户的两倍多而网点更是转化和维系高价值客户
的核心渠道。
1.2.4生态场景融合的发力点
通过实体银行网点与非金融服务的融合构建，将传统金融服务融入生态场景中制造分销，可以使得银行网
点兼具传统的功能属性和本地化生态圈的重要阵地。例如，银行可以依托网点打造全渠道的服务体系，推动线
上线下一体化服务。通过深挖本地服务“强粘性”优势，利用“移动互联网+”打造本地“流量入口”，融合客
户生活场景，形成本地业务生态系统。
总之，物理网点在“促进销售”“满足客户个性化、差异化需求”、“提升客户体验”和“增加客户接触面”
等方面仍然可以发挥不可替代的角色。
二、银行网点转型
2.1技术主导网点转型
互联网技术前，银行网点是唯一的渠道，所以渠道的单一性促使了银行网点的崛起。国内银行自
20世纪
90年代到
21世纪初，各家银行开始进入“跑马圈地”阶段，一些银行保有的网点数曾一度达到历史峰值，国
内银行完全步入“网点为王”的阶段。但渠道的单一化产生了较多的问题，客户的金融需求不断增加，但银行
只有
线下渠道办理业务，由于营业时间和营业人员有限，部分银行出现“排大队”办理业务的问题，客户对银
行服务并不满意。
纵观互联网时代下银行的转型历程，技术始终是主导银行转型的核心要素：本世纪初，随着互联网技术的发展，商业银行开始加速网上银行的建设，分散渠道给予客户更多的选择：除了部分必须到现场核实、确认的复杂业务，如开户、开设网银、办理
U盾和印鉴等，以及涉及现金、票据等实体业务外，其他业务均可以在网
上银行实时办理业务；
2005年开始，商业银行开始加大自助银行的建设，开始配备自动取款机（ATM）与存取款一体机（CRS），实现了对客户需求较大的存取款业务的柜员替代，进一步降低了运营成本，提升了客户的灵
活度；2010年开始，随着智能手机的兴起，商业银行开始开通短信银行、手机银行、微信银行，优化了传统网
上银行的应用，客户的交易更加私密和便利；2013年开始，随着移动支付和互联网金融的兴起，外部金融渠道
的提升加速了银行对渠道的整合提升，加上
2015年开始大数据的发展，促使银行手机银行系统的服务进一步升
级。每一次技术提升带来的新业态发展都促使银行改进渠道，开辟新的发展模式。
随着大数据平台的兴起、人工智能方向的进展，大数据技术正在引领数据走向智能时代，银行网点也正基
于数字化和智能化作出改变，推出了能够线上与线下融合、大数据作为后台支撑、智能设备作为前台服务的新
型智慧网点。
2.2智能网点转型趋势
因为银行网点在渠道上仍然有不可替代的作用，所以在未来线上+线下渠道全面融合的趋势下，银行线下网
点必须向更高效服务于全
渠道销售转型，不仅需要做到物理技术上的“硬实力转型”，同样也要做到营销服务上
的“软实力转型”。
目前业界普遍认为，未来新一代的智能网点将具备智能化、场景化、轻量化的特点。
2.2.1智能化
通过借助智能化、自助化的设备实现银行的营销功能，提升用户的体验；借助智能化服务和安防系统，降
低网点相关业务的人员成本；线下网点的宣传设备与线上的大数据平台客户画像结合，可以进一步提升智能营
销的精准度。
目前银行网点已经开始应用智慧营销系统，智慧网点中提供
AI迎宾机器人，通过智能摄像头精准识别银行
VIP客户，同时基于云上的平台大数据分析，实现个性化推荐和精准营销。在网点内也可以通过智慧屏幕实现
营销推送，多设备共同打造无死角的营销渠道。
智慧安防对网点提高安全、节约成本也发挥了很强大的作用。
智慧安防基于
AI芯、开放的摄像机
OS和丰
富的算法提供智能摄像机和视频云分析平台，提供多种异常探测和分析、徘徊/尾随/偷窃、人员跌倒、口罩识别
以及火灾等监控，同时提供网点热力图、人员离岗和考勤门禁等内控探测。
2.2.2场景化
随着银行的传统金融服务越来越容易在线上渠道实现，线下网点的业务必须有所拓展。智慧网点将银行的功能放大，将其赋予场景职能，演进成为社交中心和体验中心，提供泛金融服务。
目前银行网点场景化主要有两种方式：一种是基于融合本地生活场景的“社区化”，第二种是基于吸引流量
体验为主的“IP化”。
“社区化”主要是指以社区银行为物理先导，以线下的C端服务或者
B端的商户体系为突破口，结合线上
平台的运营，整合线下的本地化商户资源、金融资源、公共服务资源，融入社交场景，以社区为核心构建线上
线下一体化、自我循环、自我发展的本地化金融商务生态系统。社区金融生态圈以聚合支付作为重要的拓展工
具，围绕社区居民建立包括餐饮、娱乐、休闲、家政、医疗、旅游、亲子、养老等范畴的特惠商户服务体系和社区周边异业联盟，让社区银行真正扎根于社区，直接参与社区客群的经营与生活，从满足客户非金融产品的需求出发，引导客户购买金融产品和金融服务。
“IP”化则主要针对
Z世代人群设计，通过
OMO社交化运营加速智慧生态圈体系的流量赋能。在流量时
代，线下渠道的生命力往往来自于线上的积极造势，而
IP本身自带流量热点，将“娱乐+金融+客户+商户”四
方整合，可以实现最大程度的流量转化。银行网点在其中作为线上和线下、金融和实体经济的连接场景，结合
IP资源为客户提供定制化、多元化、个性化的生态场景。
2.2.3轻量化
网点轻量化意味着线上线下进一步融合，高效提升获客能力，将线下空间高效利用，高效运营，高效维护。
在银行
4.0时代，网点去除传统重复性的银行业务是必须的趋势，网点仅需保留线上渠道功能不能完全覆盖的复杂性业务，推动网点的营销转型，节约网点的人力成本。银行网点通过渠道移动化、申请场景化、审批自动
化来实现轻型获客和服务模式，满足客户便捷性需求和客户体验。
同时，结合银行的轻量化运营体系转型趋势，银行实现从内部到外部“轻量化”的融合。近年来，银行拓
展金融市场业务、优化资产结构、减少资本耗用、大力发展轻资本业务，实现“轻管理”和“轻
运营”。银行轻
量化运营体系的转型更加需要银行网点作为其重要的销售渠道，二者相互结合，能够促成银行优化资产结构的重要战略目标。
2.3招商银行的网点探索
2.3.1智慧“新零售”探索
招商银行在
2004年提出零售战略，是目前唯一一家明确零售战略主体地位的银行。凭借多年在零售领域的精耕细作，公司积累了大量零售客户基础，具有“零售之王”的称号。银行的网点数一直在股份制银行中处于
中等水平，远低于国有大行，但凭借自身强大的科技能力和独特的零售战略，在市场上形成竞争优势。招商银
行很早就布局金融科技领域，打造“打造金融科技银行”，提出将金融科技投入预算从利润
1%提升至营收的1%。
2020年，招商银行的信息科技投入占营收比为
4.45%，在行业内始终是名列前茅的。
近年来兴起的“新零售”最大的特点是采取门店+App的模式，将线上流量与线下渠道有机结合。而金融领
域的“新零售”同样也是将
App和网点协同。基于数字化转型背景，行长田惠宇提出“大财富管理的业务模式
+数字化的运营模式+轻文化的组织模式”银行
3.0模式，而招行在“新零售”方向的探索主要从连接、智能、风格三个方向突破，构建“网点+App+场景”模式，实现全平台智能。
招行
APP推出网点线上店，不仅将存、贷、汇等基础功能移植到
APP内，更重要的是开放银行的API接
口，开放全平台的数据资源，打造本地
O2O客户经营闭环。例如，邀请当地的商户入驻
APP并给予接口权限，成为银行的小微客户，银行就可以将平台
上的小微服务和周边潜在客户流量数据都导入给客户，实现商户与银
行业务的双赢。
基于招行
APP，网点具备了本地化功能，可以在本地化平台上更新地域特色运营服务。在这种模式下，传
统的物理网点就不仅局限于存量客户，而可以通过线上店营销的方式将本地客户进行进一步的覆盖。线上网点
进一步将周边的非金融生态融合，反哺网点的流量，帮助网点打造城市服务圈。截止
2020年，招商银行
App和掌上生活
App的MAU达
1.07亿户，23个场景的MAU超过千万，在行业内处于领先地位。
2.3.2线下网点体验升级
招商银行网点相对同业一直处于中等水平，早起扩张时公司受困于网点数量的限制，因此公司将网点优先
设立于东部沿海地区，也造成了招行目前网点布局偏向东部发达地区的特点。自
2016年以来，随着互联网技术
对银行物理网点的冲击越来越大，招商银行的网点扩张也陷入停滞，但公司并没有裁撤网点，而是在近几年都
维持了相对稳定的网点数量，重点将线下网点进行升级改造。
招商银行网点数量没有减少的原因主要有两点：招商银行在数字化的布局一直早于同行，在由于网点较少
业务受困的初期，银行就主动采取发展网上银行“一网通”，打破物理网点的获客限制。因此招商银行在银行数
字化改造中始终占据领先地位，网上银行积累的客户粘性对银行数字化改造也有优势，基于
APP+的获客模式，可以保有相对稳定的网点客群。第二点是招商银行认为网点是与用户进行深度交流的重要渠道，因此必须保留
物理渠道。
数字化经济下，线下网点的体验升级成为银行服务创新的关键。招商银行为提升网点品牌形象及服务水平，持续加大数字化网点软硬
件设施改造的投入。在线下网点的升级改造上，招商银行的网点
3.0Plus主打“舒适
性与私密性”，厅堂采用多功能组合设计，智能设备、电子屏等设施嵌入造型包装或家具设计，自然融入空间，提升网点形象，办公区舒适度升级，为员工提供更便捷、高效、舒适的办公环境，全面提升客户体验与员工体
验。在升级后的理财区域，环形长岛沙发使得客户和理财经理可以肩并肩地坐下，既拉近了双方之间的距离，又极大程度保证了理财空间的私密性，方便了客户与理财经理的交流互动。升级改造后的网点更能够提升用户
与经理的深度交流体验，更好发挥网点渠道的优势。
三、银行网点智能化改造核心
3.1技术创新赋能
3.1.1智能设备的应用
基于信息互联网技术、生物识别技术、多媒体技术等多方面技术进步，都为银行网点智能化提供了技术支撑，创造了更多可能。
一是信息互联网技术进一步提升信息处理和传递的效率，处理信息和营销推送的准确度更高。网点内通过
智能化的叫号系统、自助填单机等互联网系统整合信息，提升处理效率。
二是生物识别技术增加了银行网点身份识别的精准性。不仅指纹、人脸、虹膜、声音的生物识别技术可以
使得交易业务的安全性更容易确认，还可以与大数据结合，通过生物技术精准识别重点客户，做到精准营销。
三是多媒体技术提升客户的体验。网点保留的最重要职能就是和客户的物理接触体验，线下网点配置交互
式多媒体体验设备，如全息投影、VR技术，给客户提供内容丰富生动的服务和展示平台。
在提供智能设备的基础上，银行网点的功能区还要进行进一步的清晰划分：将可以使用智能化自助终端办
理的业务从柜面业务中移除，只留少部分必须使用柜台办理的业务；网点内明确划分成为引导区、自助区、人
工区、贵宾服务区等功能区域，方便客户的业务办理，节约时间。
3.1.2大数据平台的构建
除了线下的网点需要引进智能设备的应用，银行也需要针对智慧网点业务来整合线上大数据平台的信息。
线上大数据平台需要至少包含智慧网点的三类信息：网点运营的运营信息、精准营销的客户信息和网点管理的业务信息。
一是需要收集物理网点的运营信息，给出客户对网点运营设计的评价分析，为改进物理网点的运营提供决
策支持；二是收集客户的消费大数据，方便分类识别客户消费习惯，网点工作人员可以基于线上系统给出的评
价给出适合客户的个性化营销方案；三是系统将网点的业务和客户的类型相结合，为网点管理人员制定管理模
式的执行改进提供数据支持，比如根据客户的类型和网点自身情况进行网点日常营销活动的组织和策划等。
3.2人力资源优化
未来银行网点必然要向营销转型，但目前银行网点的人员配置与实际需求严重不匹配，一方面，银行网点
急需有专业知识、有经验的营销人员，但另一方面，现有的部分银行营业人员年龄偏大，不愿转型销售，造成
目前银行现有营业人员效率不高的问题。但银行仍然承担着国家稳就业的责任，所以银行网点需要进行人力资
源优化，可以从以下三点突破：
3.2.1深入全员营销的理念
网点一直是银行渠道支撑的核心要素，是银行获得客户的核心入口。目前银行网点在基础业务上的职能减
少迫使银行员工更新服务理念，树立营销的核心价值，从业务操作者变为营销服务专家。银行需要通过开展晨
会、讲座、培训等多种方式提升员工服务意识，也需要通过适当的考核和激励手段改革调动员工营销转型的意
愿度和知识累积，借助大数据技术为员工制定科学化、个性化的销售绩效指标，并关注监督完成情况。
3.2.2提高网点人员的专项技能
未来银行网点最重要的能力就是营销能力，银行各部门要根据网点的具体转型模式，加强人员相关的业务
辅导与业务技能培训。银行可以创建大堂经理与柜面经理相互轮岗的机制，培养网点人员的综合营销职能，让
优秀的柜员也能参与到大堂经理、销售经理、客户经理等轮岗培训，让网点人员的专业知识和营销技能得到进
一步提升。通过权限融合打通、考核机制改革、职位组合创新等措施，重塑网点生产关系，激发人员活力，提
高网点效能。
未来智慧网点的技术含量仍将提升，因此持续培训工作人员技术技能非常关键。随着硬件设施的提升，网
点营销人员需要更好利用智能设备实现智慧营销。例如，目前许多银行网点内已经为网点人员配置了智能移动
设备，但目前大部分移动设备的使用仍然局限在配合网点内智慧终端机使用，未来可以将智能移动设备与银行
系统的大数据系统相结合，识别、展示客户的信息，方便员工进行精准营销。
3.2.3合理配置网点内的人员结构
为了配合网点员工职责的转变，银行需要做到有效明确现有员工的工作类型，调整配置员工的工作分工，精简岗位设置，将营销业务向大堂倾斜，将部分柜面人员调岗至大堂以扩充大堂营销人员的数量。
同时，为了
进一步提升银行网点营销的效率，网点需要配有具备良好专业素养的客户经理和理财专员，为银行的贵宾、高
净值目标客户提供专业的资讯和营销服务。
四、新型网点破局之道
4.1网点优化布局，数量趋势出现分化
自
2018年以来，中国银行业金融机构网点的数量持续下降，2020年相较前一年网点总数下降了约
1300个。与之同步的是银行业网点改造的力度在近年来
一直很大，从
2018至
2020年，银行业金融机构改造营业网点的数量分别为
8006个、15591个、12900个。
在金融科技的大背景下，各家银行都必须将网点进行数字化、智慧化改造。但是，不同银行根据自身的需
求和条件出现了针对网点数量的不同选择。目前的网点数量变化显著体现出银行类型差异和地区差异：银行间
差异体现为国有大型商业银行和股份制商业银行网点减少、城市商业银行和农村商业银行网点增加；地区差异
体现为发达地区网点减少、村镇与贫困地区网点增加。
4.1.1国有大行撤并发达地区网点，深入乡镇贫困基层
2016至
2020年，国有六大行减少的网点总数分别是
874、367、834、592个，四年之间大行网点数量已从
10.93万个缩减至
10.66万个，共减少
2667个。国有大行因为其原先网点铺设多，在网点轻型化的趋势下，在
经济发达地区网点冗余，因此一直在相关重点区域加快旗舰网点建设，推进低效、密集网点撤并或迁址。例如，工行
2020年在京津冀、长三角等重点区域优化调整网点
420余家。
国有大行也均在智慧网点建设上加大投入，并且打造相应的线上线下生态运营模式：工商银行开展“网点+政务”、“网点+普惠”、“网点+贵金属”等特色业态场景建设；建行创“中心化+分布式”的网点生态运营模式，构建以网点为中心的社区生态圈，线上线下协同推动“金融+场景”商业模式的落地，打造“5G+智能银行”网
点；中国银行围绕跨境、教育、体育、银发等场景开展特色智慧网点建设，为场景战略实
施提供线下支持加快
实现网点定位向客户关系维护、专业产品销售、场景生态支撑的转变；农业银行在
28个省级分行建设
69家
5G智慧银行样板网点，构建“人工网点+自助银行+惠农通服务点+互联网金融服务+流动服务”的服务渠道体系。
在重点发达区域优化调整网点的同时，国有大行由于肩负着金融扶贫的重大责任，网点布局普遍向县域倾
斜，在贫困地区重点增加网点，填补空白，努力扶植贫困地区产业发展。目前广大农村和县域地区，金融网点
覆盖面较小，金融服务的广度和深度明显不足。这些地区的居民对线上金融使用技能相对欠缺，人口结构老龄
化，他们对现金柜台的需求更强烈。贫困地区银行网点多措并举，在多个领域提升对贫困地区和贫困人口的金融服务水平，持续开展个人结算业务的费用减免，设立贫困地区专属理财产品和大额存单；着力发展特色的普
惠金融业务，持续扩大小微金融服务覆盖面。
4.1.2城商行与农商行拓展网点渠道
与国有大行在重点城市区域撤并网点的趋势不同，部分城市商业银行仍然有线下渠道的扩张空间，计划继
续增加网点拓展线下渠道。从
2018年至
2020年，城市商业银行网点从
17600个增加至
18609个，农商行网点
增速更快，从
56584个增加至
60438个。对于网点数量较小、业务范围比较局限的城商行和农商行来说，网点
对于银行业务拓展仍然具有很强的拉动作用。在国
有大行网点撤并的背景下，留予城商行和农商行更大的发展
空间，可以更深入基层铺设渠道。
4.2网点场景化多元探索
网点金融+生活融合的大趋势不可避免，因此，近年来银行网点在场景创新方面也做了很多尝试，主要突破
的方向为银政互联场景、养老主题场景、惠民社区场景与特色主题场景。
4.2.1银政互联场景
为深入贯彻落实党中央、国务院关于加快推进“全国一体化政务服务平台”建设，地方政府通过与银行的合
作，以共享理念整合资源，以科技力量造福大众，以金融智慧回馈社会，充分发挥银行网点渠道优势，扩大政
务服务半径，通过“数据多跑路、百姓少跑腿”助力实现基本公共服务均等化、普惠化、便捷化，进一步优化营
商环境，让企业和百姓切身享受政务服务红利，助力地方政府治理体系和治理能力现代化。
建设银行目前在网点智慧政务合作中抢先占据优势，主动下沉金融服务重心，着力打造“智慧政务+劳动者
港湾+社区综合服务”新路径。建设银行是首家实现政务服务嵌入网点智慧柜员机的银行，将政务服务纳入网点
标准服务体系，37家分行均已开展智慧政务进网点工作，开办事项类型包括税务、社保、教育、交通等
19大
类。目前，各国有商业银行和部分城商行、农商行也都在智慧政务方面和地方政府有所合作，助力城市数字化
转型打通“最后一公里”。
目前，各地方政府开放到银行网点的政务服务并不相同，从与银行业务相关度较高的社保、税务到高招查
询等特色服务均有涵盖，政务服务事项的数量也在不断增加。对地方政府而言，银行网点的触达能力、技术能
力与公信力，决定了其可以作为政务服务的至关重要
的延伸载体，对地方政府、银行网点和服务对象来说是三
赢的举措，因此银政互联的场景仍然有发展的空间。
4.2.2养老主题场景
银保监会郭树清主席提出
了养老金融改革“两条腿”走路的总方针，既要“抓现有业务规范，统一养老金融产品标准”，又要开展业务创新，大力发展真正具备养老功能的专业养老产品，包括养老储蓄存款、养老理财和基金、专属养老保险、商业养老
金等。中国养老金融市场非常广阔且仍处在萌芽阶段，前景非常广阔。
相比于年轻人，老年人更需要线下的网点办理业务，老年客户在网点客群占据的比例越来越高，所以目前
已有多家银行瞄向适老化服务，推出、升级养老主体场景的网点，更好带动养老金融产品的销售。
养老主题网点不仅有针对老年人的适老改造，还有针对老年客群的专项养老金融服务、金融教育，更有健
康检测和文化活动，丰富老年人的物质和精神生活。在中国老龄化逐渐深化的背景下，银行养老主题网点不仅
可以为银行业务带来养老金融的增长点，而且具有社会正效益。
4.2.3社区社交场景
1）社区惠民网点
银行
网点具有固有的渠道优势，不断加强与周边社区居委会、物业的关系，丰富惠民服务功能。例如，建行济南分
行与长清恒大绿洲小区共同打造物业费缴存、水电费缴存、各类维修等服务接待点。此外，银行网点也可以作为居民社交的重要场景。例如，哈尔滨银行锦城社区支行将原本的业务大厅升级成为银行及社区的“共治场
景”，成为居民客厅和党群阵地。未来银行网点势必将和社区服务连接更加紧密，形式也将更加多元。
2）公益惠民网点
2018年建设银行在全行全面启动“劳动者港湾”建设工作，截止
2020年，共开放“劳动者港湾”1.42万个，累
计服务人数超过
1.40亿人次，线上注册用户超过
1,040万，共建合作第三方机构数量达
780个；工商银行推出“工
行驿站”普惠便民服务品牌，加快构建“共享便民、扶贫惠民、公益为民、宣教亲民、融合利民”五位一体服务体
系；兴业银行也依托
2000余家营业网点，打造“兴公益”惠民驿站，为社会公众提供四大类
40余项综合便民惠
民公益服务。银行网点公益惠民的转型趋势更加凸显了银行服务业的本质，用金融力量解决社会痛点。
网点实现公益惠民功能是银行提升口碑的重要举措，但是惠民服务仍然具有较高的成本，所以目前实现公
益惠民服务的仍以大型商业银行为主，对于小型银行来说，网点的成本效益权衡是更加重要的考量因素。
3）汽车主题网点
汽车作为一类特殊的社区场景，金融服务可以与之有机结合，成为车企和顾客的纽带，提供相关的普惠金
融服务，打造新型的网点生态。
汽车主题网点可以联合智慧政务系统，顾客可以一站式办理与车相关的政务服务；服务车企方面，主题银
行可以为小微车企提供普惠贷款，大同支付渠道，利用平台引流；服务客户方面，主题银行提供分期贷款优惠、打造定制车险服务方案，享受线缴罚、预约保养、办理
ETC业务等一系列汽车专属服务。汽车主题银行网点真
正打造成为政府、企业和客户三者的综合服务体，真正服务于实体经济。
类似汽车网点的创新，银行网点借助某一特定场景打造平台式服务可以为银行直接地带来业务增长，并且
银行在其中担任撮合的平台角色，承担的额外风险较少，可能未来会成为一大部分银行网点的模式。
4.2.4特色主题场景
1）Z时代
IP化网点
Z时代是伴随互联网成长的人群，更熟练线上技术操作，更习惯在线上渠道办理业务；但同时，Z时代受
网络热点影响更大，也更愿意追逐网络潮流。互联网的“IP”是从成名文创（文学、影视、动漫、游戏等）作
品中衍生出来的名词，后来通常指能够仅凭自身的吸引力，挣脱单一平台的束缚，在多个平台上获得流量，进
行分发的内容，能带来效应的“梗”或者“现象”带来多平台效应的产品。年轻人受“IP”的影响更深，容易形成
IP相关的活跃小众圈层，释放巨大购买力。
因此，银行吸引
Z时代回归线下网点的措施是多与年轻人熟悉的“IP”进行合作，通过线上渠道的营销扩
散，促使年轻人线下“打卡”，购买“IP”相关的产品，办理“IP”挂钩的相关业务。目前银行也已经进行了很
多尝试，覆盖了年轻人感兴趣的电竞、汉服、动漫、文创等领域。比如：平安上海金科路支行、建行洛阳洛龙
支行、招行、工商银行杭州分行。
银行网点
IP化抓住了年轻人的消费心理，如果加以线上营销宣传，在短时间内就可以极大提升网点的吸引
力，但网点仍然要利
用
IP定期举办创新活动，维持在长时段内的客流量，才可以将
IP模式延续维持。
2）亲子活动网点
对比门可罗雀的传统商场，城市商业综合体的人流量极大，亲子活动成为线下渠道最主要的人流量贡献来
源。近年来，银行网点也在这个方面有所拓展，主要拓展儿童看管服务、培养儿童财商教育等服务领域，努力
拓展、留存年轻客户。更具有特色的亲子网点则做成主题教育类型，例如包头农商银行青山路支行定位儿童支
行，以恐龙科普教育为主题，打造了融博物馆、科普、娱乐、休闲及表演于一体的综合性主题乐园，极大突破
了传统网点的形式。随着中国人口政策的进一步放开，亲子相关领域将持续成为社会热点，网点内增设亲子活
动服务可能会成为银行网点的服务趋势。
3）消费体验网点
中国银行也有引入过咖啡网点的模式，2014年招行就与“咖啡陪你”合作，在北京开了第一家咖啡银行，但
是尝试结果不是非常理想，原因主要是早期银行网点客流并不缺乏，咖啡服务盲目扩张和管理问题导致最终失
败。但在目前银行离柜率
90%以上的情况下，银行网点开始重新考虑在网点内引入这类消费休闲场景，创设休
闲环境，提供商务高端服务。
目前咖啡银行还没有成为银行网点熟悉的营销形式，但是银行网点向营销服务转型的趋势不可避免，消费
体验可以作为银行服务转型的一个突破口，但是如果银行采取自营消费品牌的模式，可能与原本金融服务业务
耦合度太低，在管理上有潜在的风险。
4.3银行网点未来展望
4.3.1银行网点智能化展望
银行网点智能化程度仍将提高，但并不意味着人工智能可以完全替代人类。此前，诸多银行都推出了特色
“无人网点”，但是随着开业时间越来越长，“无人网点”最后变成“无人问津”。“无人网点”是一个完全理想
化的智能网点形态，其过程体验与真人服务是截然不同的，消费者自然会“用脚投票”。无人网点注定不会成为
银行网点智能化的终极形态。银行网点智能化的最优形态应该为，科技与业务深度融合，科技代替人工优化业
务的具体实现，员工负责做好服务工作，让宝贵的人力资源得到充分利用。
银行信息智能化的未来趋势将是实现信息的多渠道智慧整合与多信息智慧整合分析。
信息的多渠道智慧整合主要指渠道的信息系统可以做到一点接入、全程响应，信息可以在各个渠道间实时
更新。无论客户从柜员、客户经理、自助设备、网银、手机或移动终端中的任何一点发起交易，各类渠道均能
及时感知客户要求，给予一致的协同响应协同互动、高效便捷的客户服务平台。智能网点基于以上的即时信息
更新就能够实现客户经理、产品经理和风险管理经理的实时互动高效协同。
多信息的智慧整合分析主要指系统实现分散信息的多方交互共享，智能分析海量的结构化与非结构化数据，从而实现指挥决策。多种信息类型的获取依赖可以随时随地感知、测量、捕获和传递信息的设备、系统或流程，明确感知客户的全方位需求，通过智慧决策系统分析客户行为，实现银行服务与管理决策、内部资源配置与风
险管理的优化，最终影响银行长期的战略规划。
4.3.2银行网点场景化展望
综合上述的银行网点的场景化设计转型，银政互联、养老主题与社区融合三大场景具有社会范围的普适性，改造成本也相对不高，会成为多数银行网点未来转型的场景模式。银行网点也可以将这三种场景相融合，同时
具备智慧政务、适老金融、社区社交三类功能。
对于目前银行网点探索的一些特色场景，这类场景和银行本身业务结合度不高，相对风险较大。亲子网点
是其中转型确定性最高的一类场景。网点
IP化需要的改造成本较高，并且银行仍然需要结合
IP进行一系列的产品创新才可以实现客户的留存，能否将
IP与银行的金融产品有效结合实现盈利将会成为这类网点持续生存的关键。目前
IP的实体化产品仍然集中在文创领域，银行网点将该类产品作为奖品吸引客户参与活动，但并没有
在实质上将IP产品直接与最主要的金融服务挂钩，客户的转化率还比较有限。消费体验类网点改造成本也较高，并且银行如果采取自营消费业务的方式，会对银行的管理提出更高的要求；如果采取相关消费企业合作的方式，管理相对轻松，但是可能出现场景的融合度不高，也无法进行更加深度的业务拓展的问题。
对于银行网点来说，风险最小的转型方式就是利用渠道优势承担平台类服务业务，例如连接政府、社区和
客户，或者基于某一类特定场景（如汽车）连接上游企业与下游客户。在这种模式下，银行网点可以更好“聚
类”客群，结合自身的业务有效转化客户。
智慧网点模式下，银行线上与线下的融合（OMO）非常关键。网点仍然应该利用线上平台的流量拓展“走
出去”，例如建设银行设置的“中心化+分布式”的网点生态运营模式、平安银行线下网点和线上云店的双店经
营模式、招商银行的“网点+App+场景生态”模式。互联网时代下，“酒香也怕巷子深”，银行网点也需要互联
网流量转化的加持，来实现网点生态场景的良性循环。
随着信息化、智能化时代的不断推进，银行业整体将走向精细化、差异化，银行网点的形态和功能将日益
丰富，并不断发生变化。但是，银行以客户需求为核心的服务载体的定位是不变的。无论是线上还是线下，银
行业的本质始终是服务业。