论如何做好剧场的经营管理与服务2篇

篇一：论如何做好剧场的经营管理与服务

　　

　　剧院经营模式及财务成本管理

　　摘要:由于我国对剧院管理上的制约，国内有很多的剧院经营基本上得不到多少经济利益，只能靠平时的演出收入维持剧场的运行。因此，剧院只有对传统的经营模式进行革新，提高剧目的质量，真正满足大众的需求。改进财务成本管理方式，加大对剧目的宣传力度，提高剧院的知名度和影响力。本文通过对一些剧院的深入了解和研究，总结出一些剧院在经营管理和成本管理过程中出现的一些问题，结合实际情况，运用多种理论知识，针对这些问题提出一些可行性的意见和建议，以期能够对行业内的各剧院的良好发展有所裨益。

　　关键词:剧院；经营模式；财务成本；经费管理；举措

　　在十七届六中全会上，第一次开展了以“文化命题”为议题的中央会议，目的是为了使文化体制的改革更加深化，使社会主义文化更加繁荣地发展。在一片百家争鸣、百花齐放的祥和氛围下，使优秀的传统精神得到发扬，文化共识得以凝聚，社会主义文化建设将迎来再一次的高潮。党中央最新确定的文化体制改革的方向，就是要全面深化国有文化院团体制改革。改革国有文艺院团的经营模式，并不仅仅局限于落后管理方式的改革，还包含对窒息文化内在活力的传统体制机制的改革。

　　一、文化演出事业单位财务管理特点分析

　　(一)既是非盈利机构，也是市场竞争主体

　　我国的非营利机构并不多，文化演出事业单位就是其中一个，在过去，文化演出事业单位强调更多的是它自身的公益性，所有的演出和服务都是不收钱的，面对全社会开放。但近些年来，文化体制改革逐渐加深，演出市场也开始渐渐活跃起来，越来越多的文化演出事业单位结合群众的喜好和需求开始研究多样化的演出内容，同时也开始收取费用，从而获得了可观的经济收益。在同行市场各个剧院的激烈竞争中，盈利变成越来越重要的目的，这就要求剧院财务人员能够将演出活动的收益和支出都准确的核算出来，只有这样才能使剧院的经营管理模式得到改变，控制内部风险，使剧院发展的更好。

　　(二)既有序时预算安排，又有经营性演出收支

　　传统的文化演出事业单位的收益或者支出都十分有规律，都是依据年度预算

　　来安排进行的。但是近些年来，经营性的演出频率越来越高，经济收益也越来越无法预测，有些大型的剧目在演出前的排练以及舞美道具服装的购买都会消耗大量资金，而且剧目的演出时间不固定，这就导致了剧目演出的票房收益无法准确预估，，演出收益十分不稳定，收支区间有很大的波动。剧院的收益越来越复杂，而且收益来源渠道也越来越多样，因此只有加强剧院财务成本的管理，控制好内部风险，使得资金收入能够平稳运行，才能够保证演出活动正常有序进行。

　　(三)既要管理固定资产，更要管好无形资产

　　在目前激烈的市场竞争中，文化演出事业单位要想在市场上站稳脚跟，就必须具有很强的竞争力，剧院演出的舞台机械设备和演职人员及其作品，尤其是后者，演职人员的专业水平，作品的观赏性，艺术性都在很大程度上影响了剧院在竞争中的成败。演出乐器一般都是由乐器主人自己保管的，因为乐器对个人的专业化要求十分高，而且乐器本身价格也比较高，保管人员分布得比较分散，所以固定资产管理中就属演出乐器管理最困难。近些年来，越来越多的新剧院开始建造起来，剧院逐步和演出单位合二为一，实施统一管理，剧院里面的设备设施都记录在演出单位的账上，给演出单位带来巨大的资产管理压力。同时，演出剧目的智力产品属性比较明显，剧院既可以通过剧本的演出获得利润，还可以将剧本转让给其他院团，从中收取转让费，创造持续性的收入。

　　二、国有文艺院团经营模式和成本管理中存在的问题

　　(一)缺乏各类人才

　　剧院是一个综合性的演出单位，融合了各个学科和各行各业的人才和文化，因此人力资源的招聘工作具有很大挑战性，剧院的核心是人，只有通过剧院里所有岗位的人之间的互相合作，协调配合，统筹兼顾，创作出来的作品搬上舞台后，观众才会喜欢。因此剧院管理必须要遵循以人为本的原则，敢于创新，改变人才结构，合理科学的进行成本管理，促进剧院工作的平稳运行。

　　(二)政企不分，体制落后

　　在文化企业产业发展的过程中，产权关系分不清、政企不分、管理机制不够先进，多种因素都严重制约了剧院的良好发展。国家的文化资源被落后的机制体制所固结，使得社会资源融入不进去，拉低了文化产业的组织化程度。在大型剧院里，人力资源部、财务部等组织机构并没有凝聚起来，反而十分松散，被事业

　　单位的条条框框限制着，使得建立现代化企业制度的道路更加漫长、艰难。

　　(三)经营思路不清晰

　　目前我国的大部分剧院在经营过程中面临着许多的困境，其中部分都是一些没有固定的演出团体，没有为剧院做宣传的专业营销人员，也没有具有专业艺术水准的导演的三无剧院，剧院所排练演出的节目完全不符合大众的喜好，演出形式单一而乏味，观众的认同感十分低，票房回收率较低，复排的频率降低，导致剧院没有经济收益，更不用提市场竞争力。造成这些情况的主要原因是剧院和剧团分离开来，也间接的导致市场和剧院相分离，与当前市场所需要的运行模式背道而驰。

　　(四)经费管理存在薄弱环节

　　剧院的经营模式和思路依然沿袭着传统的理念，缺乏创新精神，将注意力大部分都放在了争取上级领导的认可和获得一笔可观的收益上，而缺乏对演出计划的科学合理编排，影响对收支安排的预算拟定，致使这两者之间出现脱节，不能统筹掌握现金流入情况，无法应对经营性收入与支出的预判。剧院内部的控制管理方面也存在许多不足之处，比如业务流程和工作岗位还不能全方面匹配，比起财务管理工作和剧院内部的风险控制，业务部门更关注演出作品的创作和排演，在进行具体的业务活动时见不到财务部门的负责人员，只是在事后核查审计账目，在很大程度上增加了各种风险发生的机率。

　　(五)资产管理水平有待提高

　　对于固定资产的管理，存在着不同程度的风险问题，负责人员只重视固定资产的购买，而不注重固定资产的管理和保养工作。一般情况下，剧院的演出乐器都是分散管理的，因此负责人员必须要根据资产明细账本对演出乐器进行定期的核对和盘点，而目前的状况离这个目标还有很长一段距离。相对于无形资产，演出设施就比较具体化，如果演出的场次十分多，演出设施每天就要承受高负荷的压力，再加上后期的资金投入不足，没有专业人员进行保养和维护，磨损老化会十分快。目前基本上还没有关于无形资产方面具体的管理方案，剧目的自身价值是没有办法以一个具体的数字呈现出来的，因此对于一些投入了大量人力、物力、财力，精心编排演练的剧目，进一步开发利用，将其作为剧院的核心竞争产品推向市场，为剧院赢得更多经济利益。

　　三、转变经营模式，加强成本管控

　　剧院财务管理工作必须要按照相关法律法规所规定的结合本单位实际规范后的流程合法进行，严格按照相关规章制度办事。同时，剧目要结合自身的市场定位和目前市场发展的趋势，对剧院运行过程中所存在的问题和缺陷进行完善，敢于创新，使剧院的发展更加符合新形势的需要。

　　(一)提高思想认识，准确把握单位财务管理特点

　　文化体制改革后，剧院成为了市场上的主体，是否继续执行非营利性单位体制成为目前文化事业单位财务管理的主要矛盾，因此必须要转变工作思路，将传统的管理体制加以革新，采用现代化的企业管理模式，只有这样才能够适应由非营利性单位到演出经营性的改变，才能在激烈的市场竞争中占得一席之地，并且不断发展壮大。这些问题并不是只涉及到财务方面的管理，更关系着文化体制的改革，剧院自身也解决不了，因此，要想更有效地达到推进剧院财务管理改革的目的，必须要统一剧院所有成员的思想达成共识，依靠着文化体制改革持续深化的趋势，上下联动，共同为社会主义文化发展做出贡献.

　　(二)完善制度措施，建立完善的成本管理体系

　　在将剧院转变为经营性的事业单位时，必须按照企业会计准则来进行管理，在核算时依据权责发生制来进行，同时有关部门需要尽快出台指导意见，从而使剧院在参与市场后经济收益的核算工作能够更加顺利的进行。在对剧院管理体制进行改革前，可以按照企业财务管理所规定的标准，在继续实行收付实现制记账的同时对重要演出收支另行权责发生制记账，然后将计算出来的结果仔细核算后得出剧院的收益或者损失情况，以及具体数字，还可以通过这些结果预判资金流情况，从而制定出科学合理的内部控制管理方案。对于演出经费要进行统筹管理，对于收入和支出的计划要合理拟定，定期编制现金流量表，做到实时观测，充分掌握资金流的具体情况，在规划剧院的演出活动时，提前预测出需要投入或支出大量资金的项目，建立一个系统全面的收支波动应对机制。

　　(三)建立市场准入机制和绩效评价机制

　　政府结合实际情况，建立符合发展趋势的市场准入机制，使剧院投资以及融资的方向和渠道更加广泛，同时鼓励社会上的各种资本进入文化产业，可以采取直接或间接投资的方式，也可以采用兼并收购或者租赁承包的形式，促进文化产

　　业的繁荣发展，在文化产业中仍要坚持以国有资产为主导，各类投资主体平等竞争，形成国有资产和各类投资主体共同发展，共同繁荣的局面，然后单位绩效考评制度也要着手建立，并尽快投入实施，并从服务质量、业务发展、财务改善等多个方面和层次对各文化产业进行考核和测评。

　　(四)理顺产权关系，加强成本核算

　　近些年来，政府开始对社会上的各产业实行鼓励政策，促使社会资金从多个渠道、多种形式汇入到文化事业的投资中，在对多种投资的引进过程中，产权关系的界定，以及利益分配的财务界定流程是必不可少的，但是目前的核算手段很难对这些内容有一个明确的界定，企业会计制度便由此引入。界定产权，核算经营效益，才能够在投入资金后获得更可观的回报。剧院的剧目创作工作不仅程序繁复杂乱，而且资金周期十分长，因为剧本的创作是需要灵感的，而灵感的出现强求不来，从剧本有一个大概的构思开始，然后逐渐完善内容，丰满人物形象，然后进行排演，到最后在舞台上展现给观众看，这个过程最短也需要一年，甚至几年十几年也是可能的。整个过程中剧院的项目组都是临时组成的，在剧目公演完后就会散伙，所以管理起来十分困难，账目繁多且混乱，存在着很多弊端，很大程度上影响了剧本的创作质量。因此，要想改善这种情况，财务部门必须对资金情况有一套详细的管理方案，实时督查管理资金的使用回笼情况，简化财务流程的程序，提高财务流程效率，加快资金的周转，从而保证剧院的经济效益。

　　(五)以优质服务作保障

　　顾客才是剧院全体员工服务的主要对象，要坚持全心全意为顾客服务的理念，通报表扬在服务过程中表现好的员工，规范员工自身行为，鼓励员工定期参加培训，提高员工个人素质和专业素养，提高观众的满意度，用优质的服务留住观众的心，促进现代化企业制度更快更好的建立。同时还要保证剧院演出作品的质量和品质，精心排演每一场演出，还可以聘请国内或者国外的优秀专家前来客串演出，打造新的亮点，为观众带来视觉上的享受。通过制度上的改革创新，使得文化生产力得到解放，这是文化体制改革的主要目的。在当前的新形势下，文化事业单位的财务管理工作就有了更高的标准和要求，要能够激发出文化的创造力，最大程度上保证社会主义文化的持续发展，并且还能继续繁荣下去。因此，剧院管理层必须要做到一切从实际出发，结合剧院自身的特点和不足，立足于目

　　前的发展趋势和方向，办事之前先考虑艺术规律和财务规律，将管理思想从传统模式的桎梏中解脱出来，与时俱进，勇于创新，只有做到这些，才能够促进剧院的稳定发展，实现社会主义文化的大繁荣。

　　参考文献：

　　[1]王益宁.大剧院经营模式和成本管理研究[J].会计师,2014(15):69-7[2]李英华.市级小型剧院管理探讨[J].魅力中国,2013(7):69-6[3]刘巨文.文艺院团财务管理探析[J].经济师,2012,07(3):188-18[4]宋峰.简论国有文化企业财务管理的重要性[J].财经界:学术版,2015(12):202-202[5]刘建威.初探剧院的经营管理模式[J].艺术科技,2014,27(1):310-310

篇二：论如何做好剧场的经营管理与服务

　　

　　剧院活动运营管理的主要内容

　　第一、每个剧场的运营模式不一样，并不是每个剧场都可以拿到政府补贴的。

　　第二、我相信二三线城市的剧场必须有政府补贴，不然很难维持。但是我在上海，大部分的剧场都不享受政府补贴，但是可以根据自己做的项目申请一些项目补助，这个根据各个区的政策不同，额度不同。

　　第三、剧场运营的项目一般分三种，第一叫做主办项目，剧场采购项目，一次性支付给演出团队演出费用，然后剧场进行宣传营销，卖票，卖票收入归剧场所有；第二是合作项目，演出团队不支付场租，剧场也不支付演出费用，共同宣传营销，按比例对票房进行分成；第三种就是租场项目了，剧场收取场租，演出团队进行宣传营销卖票，卖票收入归剧团所有。

　　第四、在我说的这三种项目模式里，显然租场是最稳定的收入来源，而主办项目是很有大的风险的。至于合作项目，讲真，真正好的节目一般都不接受合作，绝大部分的国外演出都不接受合作。所以合作项目只能看机缘。

　　第五、既然如此，为什么很多剧场还是会做主办项目？因为只租场就丧失了剧场运营方对于剧场品牌的掌控权。只有自己挑节目买节目，自己做宣传，才能让受众对剧场有一个清晰的感官概念，知道这个剧场的风格和品味是怎样的，看什么样的节目应该去这个剧场。建立起一个剧场的品牌，对于培养观众至关重要。

　　第六、但是在上海，很多的中小型剧场并没有宣传营销能力，领

　　导也不愿意承担风险，所以就基本都租场，收场租多愉快~而且上海演出量大，所以基本只要剧场不挑演出质量，基本都能租的出去。这样的运营，也不需要政府有什么补贴。

　　第七、我剧场每年场次35%是做主办项目，这是我们根据我们的营收情况做的一个战略规划。我们没有政府补贴，也秉持“不已盈利为目的”，所以我们在每年年初测算今年场租能有多少，可以有多少钱花在买项目上，主办项目的收支目标是多少（可以亏多少钱）。因为事实上名团好演出，大部分的情况是，纵使卖到一票难求，也是回不了本的。但是剧场作为一个公共文化服务平台，有责任引进好的演出以飨观众。

　　第八、在成本方面，水电能耗，物业费用，所有人员成本，设备折旧，剧场折旧，绿化，小型修缮都是由剧场管理公司来承担的。

　　第九、以上，我只是介绍我比较熟悉的上海的情况。其他城市，不太熟悉。

推荐访问:论如何做好剧场的经营管理与服务 剧场 经营管理 如何做好