企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十二期综合管理文摘
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企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十二期综合管理文摘 （第十二期） 目 录 TCL 并购施耐德之后 ................................................................................. 2 跨国公司的老总们普遍反映选择与培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。现在跨国公司培养全球领导者所使用最要紧的手段为：建立全球性的管理团队（66%），培养本土员工（58%），轮换国际工作岗位（53%），利用国际多元化（52%），跨文化培训（27%）。
华为合资公司探索之路 改造“土狼”文化 ....................................................... 7 很多决策尽管也通过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板。公司的决策机制与治理结构的问题并没有得到解决，而过于强烈的“人治”因素可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。
华为国际化之路特殊艰难 国际化门槛绕只是 .................................................. 12 华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化与资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。
两个韩国故事的跨文化启示 ....................................................................... 18 一个企业跨出国界经营，要实现商业目标务必融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化…… TCL 并购施耐德之后 最近看了一则新闻，题为“TCL 收购后开始“新政”施耐德高管调整到位”。TCL 德国分公司施耐德目前所有高层已经全部调整到位，TCL 集团公司海外事业部总经理孙熙伟(香港人)任德国施耐德电子公司总裁，接替了有“老管家”之称的荷兰人亨利 莱克曼。TCL 挖来了包含诺基亚、摩托罗拉等国际 IT 巨子的高管扶持施耐德。而原在诺基亚的托马斯、哈特曼(德国人)新加盟施耐德公司任副总裁，负责市场与销售，摩托罗拉在中国的天津工厂的财务总监王强出任施耐德公司财务总监(CFO)。原 TCL 集团多媒体事业本部首席技术执行官(CTO) 任健任施耐德公司副总裁，负责运营。另外，原施耐德电子的采购总监、生产总监、研发总监(均为德国人)在新施耐德公司中任原职。施耐德公司董事长由 TCL 集团董事长兼总裁李东生出任。经历了今年上半年 2000 万港元亏损后，新施耐德已经定下了今年 6000 万欧元、明年 2 亿欧元的营业额目标。
企业国际化经营的关键因素 在当前的商务环境下，企业国际化不是企业选不选择的问题，是一定要做的战略决定。随着中国加入世贸，谁也不可否认，中国已经正式成为国际市场的重要构成部分。要想长期持续进展的中国企业，务必要与 TCL 一样积极考虑国际化的问题。美国管理协会（AMA）的一项调查显示，在 146 个受访的管理者中，有一半把全球化作为企业决策的首要出发点。著名的科尔尼管理咨询公司（AT Kearney）在对 778 家欧洲与北美公司的调查中发现：有一半以上的公司预期在3 到 5 年内扩大其商务活动的国际范围；有超过 50%的公司已经拓展了新的国际市场；有 35 位行政总裁把公司的工作重点放在培养全球管理人才方面，同时以未来 5 年内增加 65%的管理人才作为目标。
为了回答“CEOs 如何推动全球增长”这个问题，总部位于纽约、成立于 1916年的世界著名商业论坛机构 Conference Board，对财富 500 强中的 117 家企业的 CEOS 进行了调查，这些企业分布与世界各地，在调查结果的报告中，其中有一个结论就是：文化与人是企业成功实现全球增长的最重要途径（来源： Conference Board Report # 1184）。人与文化也是企业最富有挑战性的问题，由于技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，然而，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因企业赖以生存的商务环境与消费者不一样。美国国际商务学者 David Ricks 专门把许多大公司在国际商务中因对它国文化不熟悉而酿成失败的事例编撰成《国际商务误区》（International Business Blunders）一书，以警世人。
因此，胜任的国际经理成了跨国公司成功进入国际市场最关键的因素，培养熟悉自己企业文化又有有能力开拓国际市场的领导者成为不但是中国乃至世界跨国公司领导者最重要任务之一。Conference Board 在另一个研究中，采访的财富 1000 中 400 家公司的 CEOs，跨国公司的老总们普遍反映选择与培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。现在跨国公司培养全球领导者所使用最要紧的手段为：建立全球性的管理团队（66%），培养本土员工（58%），轮换国际工作岗位（53%），利用国际多元化（52%），跨文化培训（27%）。(来源：Conference Board Report # 1190)。
在华人企业里，国际化程度比较高的企业，台湾的宏基算是佼佼者，宏基的总裁施振荣在他的《领导者的眼界》中说：“我认为作为一个领导者，最关键的任务，还是在培养人才。”他不但这样说，还这样做。宏基自己创立了一家出色的管理培训教学机构—标竿学院（Aspire Academy），在 2000 年开始，标竿学院还与美国在国际管理方面排名第一的雷鸟国际管理学院（Thunderbird）合作开设国际管理 EMBA 学位，培养宏基高级经理与亚太地区专业人士的国际经营与管理能力。关于宏基的育才之道，宏基人力资源总处协理游英基指出，除开展与其它企业类似的在职培训外，宏基与其它台湾企业不一致的地方是：让宏基高层主管同意国际化管理的培训，标竿学院与雷鸟合作的 EMBA 课程，每人的学费就高达 50 万元人民币，第一年，“泛宏基集团”就有 10 位主管由公司出资参加，也就是说在 2000 年就这一项，宏基支付高级人才学费总计高达 500 万元人民币，而且根据上课时间的需要，宏基一律给这些主管放“公假”。此外，宏基还会为一到两位高层主管出资，让他们到世界著名的企业高级培训班上课。只是，要享有上述两种“福利”，职位至少也要到协理级以上。明基电通全球营销总部总经理王文璨取得雷鸟的学位后，是这样评论的：“作为一个有经验的国际管理者， 我往常认为自己几乎掌握了国际商务所需的知识与技能，但雷鸟的课程让我开阔了眼界，认识到我需要掌握与学习的崭新世界。”宏基培训出许多像王文璨一样的国际经理成了其全球市场“夺城掠地”的“将领”。
在世界金融领域，汇丰银行的进展是令人羡慕的，汇丰银行的成功有力说明人与文化是跨国成长的关键因素。与竞争对手花旗银行靠自身内部扩张不一致，汇丰银行以收购方式扩大规模，收购兼并其它银行并使他们在短期内达到赢利，是汇丰银行扩张进展的要紧手段。为提高并购的成功率，有必要培养一支业务能力强、深谙并善于跨文化管理，传播汇丰文化的队伍，把他们分派到被并购的金融机构，从企业文化、经营战略到运作规程，重新进行整合，实现并购的利润目标。为此，汇丰银行建立了一支 "兰博"式"特种部队"－"国际营运官" （International Officer）。几十年来，这支部队在输送优秀跨文化管理人才，培养与传播汇丰文化，与实施汇丰的以收购方式扩张战略方面战功赫赫，现在这支队伍已有约 400 人。这支队伍成员的机动性与习惯性都很强，汇丰每每有收购行动，马上就可构成一支"空降特种部队"，进驻被收购对象，进行完全改革，使汇丰总是能够在最短的时间将收购变为盈利，从而使汇丰不断扩张、不断盈利的目标变为现实。"国际营运官"（International Officers）更是成为汇丰高级管理人员大摇篮。2000 年，汇丰的 8 名执行董事中，就有 4 人出身于"国际营运官"，整个银行集团的 22 名总经理中，几乎一半是"国际营运官"。现任集团主席John Bond、行政总裁 Keith Whitson 与集团旗舰银行--香港上海汇丰银行的主席 David Eldon，都是"国际营运官"的典型代表。
L TCL 在德国的挑战 TCL 以并不昂贵的 820 万欧元代价收购施耐德，有极大的战略意义，如在欧洲有了自己的生产基地，能够整合成熟的市场渠道，拥有一个 100 多年历史的品牌等等，但是要实现其战略目标须面对很多挑战。
1．缺乏能执行 TCL 企业文化又能驾驭欧洲市场的国际经理 今年初，TCL 看上了荷兰籍经理人汉斯 克劳斯普塔。他有两个优点：第一，他有为跨国家电巨头效力的经验—汉斯曾经服务于荷兰皇家飞利浦。第二，汉斯熟悉中国文化。汉斯在香港特区待过 4 年，熟悉亚洲文化，也对 TCL 有所熟悉，有助于双方的沟通。今年 3 月 1 日，汉斯 克劳斯普塔出任施耐德电子的 CEO。 但是 2 个月以后，德国媒体就爆出汉斯被 TCL 解雇的新闻，看来克劳斯普塔是能管理施耐德但是很难执行 TCL 的文化与战略。这样，孙熙伟不是 TCL 管理施耐德的第一人选，孙熙伟是香港人，加入 TCL 才两年多，其工作经历几乎都在亚洲。在德国孙熙伟自己也要面临不短的学习曲线。
2．面临文化暗流 KPMG 毕马威全球并购整合业务合伙人 Jack Prouty 先生总结当今并购的70/70 现象：当今世界上 70％的并购后的企业未能实现期望的商业价值，70％失败源于并购后的整合过程中。并购后两家企业最难整合的莫过于企业文化的整合。TCL 施耐德面临的文化冲突包含德国国家文化与中国国家文化之间，施耐德100 多年的企业文化与 TCL20 多年的文化之间，新管理团队与继任管理者之间，新管理团队内部之间。这些文化暗流将不可避免地影响施耐德的效率。表面看来，TCL 施耐德管理团队像明星团队，但是，从另一方面看，也好像把几种好的“汤料”放在一起，希望熬成一锅好汤一样，能否真正熬成好汤，就看李东生这位“大厨”的厨艺了。
3．执行的挑战 施耐德新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。德国不像中国与美国，大股东与管理者有对企业的绝对决定权，德国是个崇尚集体决策的国家，集体决策的方法同意工人与债主进入企业的日常管理。任何一个 5 个以上员工的公司务必设立工会，代表雇员的利益，工会同时帮助员工解决对公司管理的种种不满。工会的力量十分强大，如有权参与公司解雇员工的决策等等。施耐德有 650 多员工，由于工会的力量，施耐德新的团队不可能完全按照自己在中国的思路与战略执行。
4．沟通的困难 TCL 要做到让施耐德与 TCL（中国）一样上下同心同德，是很富挑战的。德国人是民族自豪感很强的国家。一个 100 多年自己民族的品牌被中国人收购了，情感上是有点难以同意的。加上，被收购快一年了，年初到位的 CEO 上任刚两个月就离职，进一步影响内部员工的士气。还有，员工对公司未来进展不确定，未免产生不安全感。施耐德的团队要解开员工的情结，调动他们的积极性不是件容易的事。
一点建议仅供参考 TCL 确信已经做了许多计划，鉴于本人对文化与跨国并购的研究，提出一点建议仅供参考 1． 专注于优先整合提供最大价值的部分 TCL 应该清晰收购施耐德对整个公司带来最多价值部分是什么。是品牌？渠道？生产设施？技术？还是交学费培养国际人才？收购施耐德对不一致的企业带来的价值也不一样。专注于优先整合对 TCL 整个公司提供最具价值的部分，比企图整合整个公司的意义要大。由于新的管理团队是个新刚组建的，在不一致的文化背景与市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。
2． 成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作 公司并购后需要大量沟通与整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理团队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL 带来预期的商业价值还在后头。有很多并购失败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小构成员应来自 TCL 与施耐德员工构成，既熟悉中国文化又熟悉德国文化。整合小组要紧任务全力协助管理层，帮助施耐德德国员工熟悉中国文化与 TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们的士气，调与跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景与目标等。
3． 制定全面的战略运营与沟通计划 德国人是很精准、慎重，按部就班，不是很喜欢变化，不像中国人那样灵活、多变。全面周密的未来计划，公开透明的沟通会减轻德国员工的不安定因素，赢得工会的支持，从而提高执行效率。
4．提供外派经理及其家属跨文化培训 根据著名跨文化培训公司-Windham International 2000 年的调查，世界 75%的外派经理在外派前都要同意公司为他们精心安排的跨文化培训。通常的跨文化培训要求外派经理的家属也要参加，由于根据以上同一个调查，外派经理任务失败的最要紧的三大原因中两个与家庭有关：（1）配偶不满意（96%），（2）家庭顾虑（93%），（3）习惯能力弱（93%）。跨国公司如美国电话电报公司( AT&T)、 宝洁、通用电器、微软、通用汽车等在外派人员出国前提供多种跨文化与语言培训以跨越“文化休克”，更快习惯当地生活。
TCL 彩电产品在中国市场增长的空间不大，能实现 5％就不错了，而国际市场增长空间非常大，如 TCL2003 年前两季度彩电国际销售量达 146 万台，比 2002年增长 185.5％。施耐德是德国第六大的电视生产商，年产量能达 100 台，并拥有 100 多年的知名品牌，在欧洲有成熟的销售渠道，假如施耐德能帮助 TCL 绕过欧盟对中国彩电反倾销，获得欧洲市场的入场劵，对 TCL 来说 820 万欧元的价格代价，是很有价值的，同时，还能培养一批熟悉欧洲市场的高级国际人才。衷心希望 TCL 在德国、在欧洲能如愿以偿，为中国民族企业走向世界树立一个成功并购的典范。
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西门子华为合资公司表面上是一家基...