某某区卫健委对于医联体建设调研报告

下面是小编为大家整理的某某区卫健委对于医联体建设调研报告,供大家参考。

　

　某某区卫健委关于医联体建设的调研报告

　 构建合理就医秩序的分级诊疗，是国家着力解决“看病难、看病贵”这一社会问题的重大改革举措。近年来，我区积极探索将医联体建设作为推进分级诊疗的有效途径和可行模式，于某年某月引入某市第二人民医院托管区人民医院，开展了“一院带一片，盘活全区医疗资源”的医联体建设，取得了明显成效。

　一、医联体建设情况

　（一）内外协作，构筑医联体骨架

　一是先行先试，积累经验。某年某月，我区将区人民医院委托给某市第二人民医院实行委托管理，挖掘托管辐射、延伸作用，充分发挥市二医院管理、技术、资源优势，开创了“某+某+N” （即某家三甲医院+某家区级医院+多家乡镇卫生院）的医疗联合发展之路，区人民医院联合市二医院对全区基层医疗机构进行人员培训、业务指导、查房、会诊，着力提高全区医疗资源的利用率和服务的可及性。某年某月，开展了区中医医院对福洪卫生院医疗业务托管试点，从管理、质量控制、新技术开发对福洪卫生院进行帮扶。二是全面推开，基层全覆盖。某年，出台《某区医疗联合体建设全覆盖的工作实施方案》（青医改办〔某〕某号），市、区、乡、村各级医疗机构间以协议形式形成了市二医院为龙头、区医院

　为枢纽，覆盖全区基层医疗机构 “某+某+某+N” 的纵向型、紧密型医联体，各级医疗机构间在业务发展、培训指导、诊疗技术规范、质量控制、病人转诊、信息联通共享等方面建立起有效联系，为实现区内服务技术同质化、服务质量均一化、病人就诊秩序有序化、信息资源共享化奠定了坚实的基础。三是拓展扩面，专业全覆盖。某年某月某省第二中医医院对区中医医院进行托管，区精神病防治院某年５月与某市第四人民医院、区妇幼保健院某年某月与某省妇幼保健院建立合作关系，推动了我区中医、妇幼、精神病防治某个专科医联体建设。在托管合作杠杆的撬动下，推动我区医联体建设，成功搭建起大小医院间有效联系的桥梁。

　（二）上下联动，优化医联体机制

　一是建立双向转诊机制。在各医疗机构内建立双向转诊绿色通道、双向转诊工作服务站，上级医院预留病床、挂号，确保转诊病员优先诊治、检查和住院，转院手续、费用由医院对接。截止今年某月，我区病人在医联体内累计逐级上转到区级医院某人次、上转到市级医院某人次，分别占病人上转总人次的某%和某%，累计下转病人某人次。二是建立信息化为支撑的纵贯医疗机制。投入某万元，搭建区域卫生信息平台和区域卫生信息专网，建立全员人口基础信息、电子健康档案、电子病历三大基础数据库，实现区、乡、村资源信息互联共享，逐步打通与市级医院互联互通的障碍。借助信

　息化手段，筹建区域影像、心电、检验、病理、疑难病例会诊五大远程诊疗中心，以数据跑路代替病人跑路，以省市区医疗资源弥补基层资源不足，方便群众就近享受到优质医疗服务。三是建立人才柔性流动机制。各级医疗机构间协议明确资源下沉、人才培养等工作任务和要求，建立医师多点执业和人才培养机制，推动人才双向流动，实现上级专家下沉帮扶、区乡人员上挂学习。截止今年某月，城市三级医院累计下派专家某人次到我区开展业务指导、查房、坐诊、培训、带教。区人民医院下派某名业务骨干到城厢、祥福、清泉、弥牟某家中心卫生院长期驻点挂职帮扶，下派专家某人次到基层坐诊、查房、会诊、指导、培训。区级医院累计上挂学习培训某人次，基层医疗机构累计上挂学习培训某人次。医联体内下沉帮扶、上挂学习，有效促进了基层服务能力的提升，为更多病人首诊到基层提供了能力保障。四是建立对基层病人的延伸服务机制。一方面，医联体内病人下转到基层，上级医院专家针对下转病人制定了后续治疗方案和康复方案，全程参与和指导病人在基层的治疗和康复。一方面，区级医院挑选某名医疗骨干参与全区基层医疗机构某个家庭医生团队的组建，指导和参与糖尿病、高血压等慢性病管理为主的家庭医生团队服务。医联体运行机制的建立，初步奠定了“基层首诊、双向转诊、上下联动、急慢分治”的分级诊疗制度基础。

　（三）管治结合，激发医联体活力

　以实现医联体内“医通、人通、财通”“三通”为目标，明确各医疗机构在医联体建设中的职责、任务、工作目标和量化指标，对医联体进行规范管理和科学治理，使医联体焕发强劲动力。一是建立医联体多层级联席会议制度。推动医联体建设过程中，建立了区委、区政府层面，主管部门和医疗机构层面，医疗机构间以及医疗机构内某个层级的医联体联席会议制度，加强医联体的领导和管理，各个层级以调研、座谈等方式，适时问诊、把脉建设中存在的问题，召开联席会议某余次，协调研究了某余项体制机制方面的问题。二是建立绩效考核机制。制定了医联体绩效考核办法，定期开展医联体工作督导和考评，及时通报督导考评中发现的问题，坚决把考评结果与绩效挂钩，奖优罚劣。三是建立内部竞争机制。设立四个医联体建设工作小组，分属清泉、城厢、祥福、弥牟四个工作片区，四个片区的组长、副组长分别由市二医院、区人民医院分管领导担任，负责组织、协调、推动，对四个医联体建设工作小组的工作成效进行定期评价、年终考核，评价考核结果与其奖励、薪酬挂钩，形成了以点带线、以线促面的医联体内部竞争工作格局，调动各小组的积极性。

　二、存在的主要问题

　（一）部门合力推动建设还需加强

　推进以医联体为模式的分级诊疗制度建设，是一项综合

　性系统性工程，政策性强、涉及面广，需要价格、医保、医药、人事、编制等部门合力推动，做好政策层面的顶层设计，目前这些方面的力度不够。

　（二）人员上不来下不去的矛盾亟需解决

　通过医联体建设，实现了上下级医院人才的柔性流动。但因人员不足，人员上不来下不去的矛盾还相当突出。各个医疗机构人才数量普遍不足，“一个萝卜一个坑”，基层上挂学习和区级医院下沉帮扶“捉襟见肘”。一是人员配备不足。三家区级公立医院现有开放床位某张，现有卫生专业技术人员某人（其中在编人员某人），某家乡镇卫生院现有开放床位某张，现有卫生专业技术人员某人（其中在编人员某人）,分别缺某人和某人。二是人才政策不活。我区尽管采取了公开招聘、考核招聘、高级人才直接引进等人才引进政策，但与周边区县在人才引进待遇上无政策竞争优势，且政策未完全用足用活，影响人才补充。

　（三）医联体运行机制有待健全

　一是保障机制不健全。依据某市医联体建设要求，各区（市）县政府要安排医联体建设专项经费用于人员下沉、上挂学习、远程诊疗等工作。尽管某年市上划拨了某万元专项经费，但因“僧多粥少”，保障激励作用明显不足，而我区尚未设立该项经费予以保障。二是由“联”到“合”的运行机制尚需建立。目前我区通过医联体建设把大小医院“联”起

　来了，而让大小医院“合”在一起，成为“一家人”的管理运行机制还未真正形成。一方面有内在动力不足的原因。目前公立医院实行收入归己，结余分配的运行机制，推行医联体，下派医务人员会增加成本，分流病人会减少收入，因此内在动力不足。另一方面有外在激励不足的原因。医疗保险按服务项目付费，增加服务数量和提高服务价格是增加收入的基础，公立医院缺乏减少服务数量和选择低价格服务的激励。还有外在阻力太大的原因。各级医疗机构实行分级管理、自负盈亏、各自为政，进行医疗资源统一管理、最优组合和有效利用以及均衡彼此利益的沟通协调阻力太大。

　三、对策及建议

　（一）增强改革责任意识

　强化政府对全区医改工作的领导，明确各相关部门改革任务，加强工作推进情况的督促检查和目标考核，医疗、价格、医保、医药、人事、编制等相关部门要勇于担当，善做善成，敢于突破体制机制和政策的限制，及时出台配套政策，形成推动我区医药卫生体制改革的强大合力。

　（二）补足人员数量

　借鉴周边区（市）县和市上的成功经验，结合我区实际，制定具有竞争优势的人才引进政策，并用足用活各项政策，推行基层“区管院用”，解决基层空编严重的问题，建强基层卫生人才队伍。

　（三）健全医联体长效机制

　一是建立保障机制。设立医联体建设专项经费，加强医联体绩效考核和督查，从机制上促进人员下沉、上挂学习、远程诊疗等。二是探索医联体内一体化管理。在医联体内试行医院管理、诊疗服务、医疗技术、人才交流、医保支付、药品器械、信息资源、教育培训等区乡一体化管理，在各级医疗机构间建立利益共同体、责任共同体，推动医联体长效机制的建立。

推荐访问:调研报告 建设 卫健