有限公司责任预算管理规章制度
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责任预算治理制度
二零零六年七月
目
录
总
则
................................ ...............
2 2 第一章
释
义
................................ ......
2 2 一、经济责任制定义 .................................. 2 二、功能及内容 ...................................... 3 三、支持性治理要素 .................................. 4 第二章
责任中心
................................ .....
6 6 一、责任中心划分标准 ................................ 6 二、责任中心分布及责任中心编码 ...................... 9 第三章
责任中心的考核
...............................
17 一、一般性讲明 ..................................... 17 二、考核依据 ....................................... 17 三、考核方法 ....................................... 18 第四章
预算治理 制度
................................. .
20 一、概述 ........................................... 20 二、预算治理模式 ................................... 24 三、预算治理组织及关系 ............................. 25 四、预算目标体系 ................................... 29
五、预算编制与调整 ................................. 31 六、预算执行与监控 ................................. 46 七、预算考评与反馈 ................................. 51 八、附件：预算编制与调整流程图 ..................... 54
总
则
第一条 为加强本公司的财务治理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、操纵作用，依照《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。
第二条 本规定要紧内容包括经济责任制释义、责任中心的划分、责任预算编制、审批、操纵、反馈、考核与评价。
第三条 本治理制度适用于本公司所有部门单位。
第四条 本治理制度由公司董事会批准通过，财务治理中心负责解释。
第一章
释
义
一、经济责任制定义
1.1 定义 通过分解公司总体目标中的关键价值指标，按照经济责任归属，传递、操纵、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，促动公司全员参与，保证企业总体目标的实现。
1.2 经济责任制的意义 经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中操纵，事
后分析考核，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考核、经济利益分配相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、治理落实到各职能部门和目标责任人，充分发挥其作用，有力保证企业经济效益的增长。
二、功能及内容
2.1 经济责任制治理内容示意 经济责任制的差不多内容如下图示意：
经济责任制治理要紧包括合理划分责任中心、建立责任预算系统、评价和考核工作业绩三方面的内容。
治理逻辑为：首先在公司内部设置各职能责任中心，然后制定分解责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或提供服务的过程中进行严密的记录，最后通过绩效报告，反映合理划分 建立责任 基于责任确定责任主 确定各责任中 责任考评及反
实际与责任指标的差异，分析差异形成的缘故。
作为企业价值治理的重要组成部分，经济责任制通过目标利润、目标成本等指标的分解，层层落实到各职能部门和个人，以此为基础实现目标化治理。
三、支持性治理要素
3.1 资金操纵
1）筹资与资金使用操纵 公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权治理； 公司统一治理和监控企业资金资产，掌握流淌额度；
内部资金使用成本作为经济单位的效益考核内容。
2）营运资金使用操纵 要紧指各项流淌资产占用资金的治理； 建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收账款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最佳的经济效益。
3 3 .2 成本操纵
实行全员成本治理，分解成本目标，强化责任成本意识；
对公司实施各职能部门责任治理，建立各职能部门责任中心并对其责任资金、责任成本、责任效益进行核算、操纵、分析； 采纳标准成本等工具，总结成本差异，反馈成本操纵重点和操纵效率。
第二章
责任中心
一、责任中心划分标准
1 1 、责任中心定义
1.1 定义
责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位。
1.2 责任中心的特点：
1）责任中心是一个责权利相结合的统一体。
2）责任中心必须能够划清责任，单独核算。
3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。
1.3 责任中心分类
责任预算的信息归集和考核对象为各职能部门责任中心。依照操纵区域和权责范围的大小和下放给各部门治理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。
1.4 划分责任中心的意义
划分责任中心，能够将公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标
及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。
划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等差不多程序与操作规范。
2 2 、利润中心
2.1 定义
利润中心定义为负有利润责任的公司整体/各职能部门，以及相应的治理责任人。
2.2 划分原则
利润中心的治理责任人对本单位的整体经营活动负责，并具有经营自主权；
治理责任人具有决策权，其决策能够阻碍决定本单位利润的要紧因素；
治理责任人以经营利润为决策准则。
2.3 操纵目标
操纵目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。
3 3 、收入中心
3.1 定义
收入中心定义为负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售人员，以及相应的治理责任人。
确定为收入中心的单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。
3.2 划分原则
收入中心的治理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；
治理责任人具有决策权，其决策能够阻碍决定本单位销售收入和销售费用的要紧因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等；
治理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。
3.3 操纵目标
操纵目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
4 4 、费用中心
4.1 定义
费用中心定义为负有期间费用（治理费用、财务费用）操纵责任的职能部门/单位，以及相应的治理责任人；
确定为费用中心的职能部门/单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。
4.2 划分原则
费用中心的治理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责；
治理责任人具有决策权，其决策能够阻碍决定本单位期间费用的要紧因素，包括各治理费用和财务费用明细项；
治理责任人以治理费用和财务费用为决策准则。
4.3 操纵目标
操纵目标是特定财务期间内的治理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。
5 5 、成本中心
5.1 定义
成本中心定义为负有物资采购成本和可控产品生产成本、以及部分直接可控治理费用责任的职能部门/制造单位、以及相应的治理责任人；
确定为成本中心的职能部门/制造单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。
5.2 划分原则
成本中心的治理责任人对本单位涉及的有关物资采购成本和可控产品生产成本，以及部分治理费用负责；
治理责任人具有决策权，其决策能够阻碍决定本单位物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控治理费用的要紧因素，包括采购单价、单位采购成本、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费用明细项等；
治理责任人以物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控治理费用为决策准则；
成本中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为采购成本中心和生产成本中心，分不对采购成本和生产成本负责。
5.3 操纵目标
操纵目标是特定财务期间内的物资采购成本、可控的产品生产成本、标准成本的达成效果和涉及的部分直接可控治理费用各明细项指标，并据此评估达成效果。
二、责任中心分布及责任中心编码
依照责任中心的划分原则和责任关系，在公司各职能部门
之间划分责任中心，明确责任类型； 制订责任中心编码，确定各级责任中心信息归集和分解的逻辑路径，便于对责任中心业绩数据的集中和治理，也将为今后责任预算治理信息化的实现奠定基础。
1 1、 、 利润中心
在公司内划分和确定两层利润中心。一级利润中心为公司，二级利润中心为各职能部门
责任中心标准表－1
单位
责任中心类不
治理责任人
责任中心编码
操纵目标
公司 一级利润中心 总经理 01 公司利润 经营部 二级利润中心 经营部经理 011 经营、治理利润 制造部 二级利润中心 制造部经理 012 制造、治理利润 技术部 二级利润中心 技术部经理 013 治理利润 品管部 二级利润中 品管部经理 014 治理利润
心 物资供应部 二级利润中心 物资供应部经理 015 治理利润 人力资源部 二级利润中心 人力资源部经理 016 治理利润 行政事务部 二级利润中心 行政事务部经理 017 治理利润 财务部 二级利润中心 财务部经理 018 治理利润
2 2、 、 收入中心
在公司内确定一级收入中心。一级收入中心为公司经营部、物资供应部；经营部负责产品销售收入，物资供应部负责废料、材料销售收入。
注：收入中心同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐期帐龄、坏帐的发生等负责。
责任中心标准表－2
单位
责任中心类不
治理责任人
责任中心编码
操纵目标
经营部 一级收入中心 经 营 部 经理 02 产品销售收入 物资供应部 一级收入中心 物资供应部经理 021 材料及废料销售收入
3 3、 、 费用中心
费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心和治理费用中心；
注：销售费用由收入中心具体负责，收入中心不作为费用中心重复体现。
——财务费用中心
财务费用责任中心分为公司一级财务费用中心。
注：财务部门同时对本部门可控的部分治理费用负责，不再作为治理费用中心重复体现
责任中心标准表－3
单位
责任中心类不
治理责任人
责任中心编码
操纵目标
财务部 一级财务费用中心 财务部经理 03 公司财务费用及本部门治理费用 ——治理费用中心
公司的各职能部门分不对本部门的治理费用（办公及修理费、电话费、招待费、差旅费、折旧费摊销等）负责；
其他无法归集至责任部门的治理费用（如水电费、长期资产摊销等）直接进入各级利润中心的利润表，按可控或不可控等因素确定考核重点。
注：已作为其他类型责任中心治理的，不再治理费用中心单独体现，但相关的治理费用指标要进入各责任部门的综合考核项目。
责任中心标准表－4
单位
责任中心类不
治理责任人
责任中心编码
操纵目标
经营部 治理费用中心 经营部经理 041 本部门治理费用 制造部 治理费用中心 制造部经理 042 本部门治理费用
技术部 治理费用中心 技术部经理 043 技术研发等费用及本部门治理费用 品管部 治理费用中心 品管部经理 044 本部门治理费用 物资供应部 治理费用中心 物资供应部经理 045 本部门治理费用 人力资源部 治理费用中心 人罚资源部经理 046 本部门治理费用 行政事务部 治理费用中心 行政事务部经理 047 本部门治理费用
4 4、 、 成本中心
成本中心分为生产成本中心和采购成本中心；
生产成本中心
在公司内划分和确定二层生产成本中心：
一级生产成本中心为公司制造部；
二级生产成本中心为制造部下属车间
责任中心标准表－5
单位
责任中心类不
治理责任人
责任中心编码
操纵目标
制造部 一级生产成本中心 制造部经理 05 公司生产成本 金属拉链车间 二级生产成本中心 金属车间主任 051 车间生产成本 树脂拉链车间 二级生产成本中心 树脂车间主任 0511 车间生产成本 尼龙拉链车间 二级生产成本中心 尼龙车间主任 5111 车间生产成本 拉头车间 二级生产成本中心 拉头车间主任 0512 车间生产成本 喷漆车间 二级生产成本中心 喷漆车间主任 0513 车间生产成本 染色车间 二级生产成本中心 染色车间主任 0514 车间生产成本
单位
责任中心类不
治理责任人
责任中心编码
操纵目标
织带车间 二级生产成本中心 织带车间主任 052 车间生产成本 制线车间 二级生产成本中心 制线车间主任 0521 车间生产成本 采购成本中心
在公司内划分和确定一层采购成本中心。一级采购成本中心为公司物资供应部；
责任中心标准表－6
单位
责任中心类不
治理责任人
责任中心编码
操纵目标
物资供应部 一级采购成本中心 物资供应部经理 060 公司采购成本
第三章
责任中心的考核
一、一般性讲明
在责任中心划分和目标责任范围分配的基础上，推行责任业绩治理系统，形成责任中心的考核。
责任中心的考核要作到：
——衡量各种具体业务、产品或服务对公司收入和利润的经济贡献。
——衡量公司各个职能部门等作业单位对公司收入和利润的经济贡献。
本部分仅描述责任中心考核的财务指标，非财务指标见经 经营打算。
二、考核依据
以下列示了各类责任中心要紧的考核指标。
1、 利润中心
净资产收益率
息...
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