零售银行：转型求变,引领未来

下面是小编为大家整理的零售银行：转型求变,引领未来,供大家参考。

　

　 零售银行业与其他消费金融行业一样，都在经历着历史性的转型。受到新冠疫情影响，客户消费场景向线上转移的趋势显著加快。在低迷动荡的宏观环境下，银行唯有积极拥抱数字 化转型，方可逆势而上。本报告从下述三大颠覆性变革趋势和十项关键能力提升来阐述零售银行的转型之路。

　 新常态，大变革

　近年来，银行业在零售领域稳步推进数字化转型，面对严峻的新冠疫情形势， “新一轮”数字化转型正在加速重塑零售银行业。

　剔除疫情的助推作用因素，大型银行的数字化转型在疫情之前已到达引爆点，众多交易已通过数字化手段开展，如使用数字化预算与规划应用程序协助处理业务、智能投顾等等。

　受疫情影响，越来越多的客户倾向使用 “无接触式”服务，优先选择数字化工具 办理业务，这迫使银行加快关键流程数字化再造的进程，以满足网点营销人员和其他员工居家办公（如开户和客户引导）的新需要。此外，疫情导致失业率攀升，由于客户财务压力日益增大，银行在帮助客户应对不确定性的挑战和维持良好财务状况方面发挥着愈加重要的作用。我们认为，新冠疫情或将驱使零售银行提前数年完成转型。

　此次转型下的三大颠覆性变革趋势将重构我们对零售银行的认知（见图 1 ）：

　1. 数字化银行：

　受领先科技金融公司影响，零售银行客户期望通过移动设备和线上平台获得更直观的数字体验。为满足客户期待，银行亟需对前、中、后台核心业务流程进行数字化再造。同时，从成本角度考量，银行须将大部分交易从模拟信道转至数字信道（数字信道的单位成本低很多）。因此，数字化银行方兴未艾，通过网点面对面办理银行业务的传统模式正逐渐被取代。虽然如此，随着数字化银行变革的深入推进，作为全渠道体验的重要组成部分，零售银行网点仍将继续发挥作用（见图 2 第 7 点和第 8 点）。

　2. 以咨询服务为纽带：由于个人财务管理的复杂度和专业性较高，在市场动荡加剧、潜在风险上升的情况下，为提升个人财务管理的稳健性，越来越多客户将主动向银行寻求财务管理咨询服务。

　借力数字技术，客户能够以较低成本获取银行优质咨询服务，这使咨询服务逐渐成为银行维系客户关系的核心纽带，只有高净值客户才能享受咨询服务的时代已一去

　不复返。事实上，零售银行业务和财富管理服务已经开始融合。因为当客户能够轻松获得全新的优质支付体验时，银行已不能再靠传统的账户、交易等业务来保持客户粘性。为重新构建客户关系支柱，围绕客户综合化财务管理目标，银行在全渠道为客户提供咨询服务应运而生且势在必行，如高品质财务规划等。未来，系统性、专业性、前瞻性的咨询服务将成为银行拉近客户距离、提升客户体验、获得客户信赖的重要纽带。与此同时，如何始终如一地为众多客户提供高品质的咨询服务将成为银行面临的又一新挑战。

　 图 1 ：零售银行转型的三大颠覆性变革趋势

　数字化银行 通过使用数字支付手段以及银行 前台、中台和后台核心业务流程全

　 面实现数字化，优化客户体验 以咨询服务为纽带 银行客户关系向以咨询与引导服务为核心转变 超个性化客户体验针对每个客户或家庭提供定制服务，带来个性化的客户体验 零售银行转型

　事实上，零售银行和财富管理服务已经开始融合。

　 3. 超个性化客户体验：在供给繁荣的买方市场， 千篇一律的金融产品服务已失去吸引力，客户愈发希望在通用的服务标准之上，自己或家庭能够在享受独一无二的个性化服务中获得极致体验 （千禧一代的调研结果显示，他们相信自己比他人更加敏锐、独特）。对此，零售银行迅速捕捉到了客户的心理变化和新期望，并通过新价值主张、细分市 场深耕、客户营销平台搭建等向超个性化服务提供者迈进。而客户则可根据自身需求进行量身定制，选择独特的产品服务组合，获得极致体验。但与此同时，银行传统的以产品为中心的组织架构和信息系统架构成了零售银行转型道路上的掣肘。

　转型将从方方面面深刻影响银行经营管理——从如何与客户交互，到如何管理人才，再到如何利用新的技术平台和多渠道为客户和员工赋能，零售银行转型任重道远。具体而言，转型将涉及十项转变（见图 2 ），它们既是上述三大颠覆性变革趋势的产物，更是时代助推器。

　 图 2 ：零售银行转型的十项转变

　忠诚计划转变：从消费奖励到提供咨 询服务 客户体验转变：从通用型产品 / 服务到超个性化一站式方案 交互方式转变：从单纯满足单一金融 需求的交易互动上升到以良好的客户关系和咨询服务为纽带的持续性互动 3 .

　 4 .

　交易信道转变：从模拟到数字 1.

　2 .

　客户交互 （超越交易范畴）

　5. 员工角色转变：从提供产品服务和完成交易到提供咨询服务和建立维系银客关系 6. 员工素质转变：从临时的、低技能的员工到稳定的、专业化的金融人才 7. 运营模式转变：从以网点为核心到以客服中心为核心 人才管理 （建立专业化的人才体系）

　8. 覆盖方式转变：从一味推行地域覆盖到多渠道融合的战略覆盖 9. 系统设施转变：从既有单一系统的集成到灵活的云技术平台 10. 数据环境转变：从数据匮乏到大数据分析驱动型决策 全渠道管理 （融合线上线下渠道）

　 客户交互方式转变

　 1. 交易信道转变：从模拟到数字 如前所述，这一转变正有序进行。美国某大型银行报告显示，早在疫情出现之前，就已有超过三分之一的客户经常通过线上平台或移动设备办理业务，超过三分之二的客户在过去一个月里至少有一次通过移动设备管理账户，只有不到五分之一的客户仍会定期去网点。

　上述数据表明客户对银行的偏好已发生重大转变。多年来，一些银行通过延长网点营业时间为客户提供更加便捷的服务，但这一经营方式的改变并没有满足千禧一代的期望。千禧一代希望能在随时随地办理业务的同时，亦可以自助办理业务，这迫使银行不断加大对数字化银行的投入。而新冠疫情只是放大了这一需求，促使银行管理层加快推进这项浩大的端到端服务数字化转型工程。

　许多银行已经意识到自身已处于落后地位。过去十年，金融科技公司专注于特定产品（如抵押贷款或消费贷款）和服务（如线上开户），通过为客户提供极具吸引力的数字化体验将传统银行甩在身后。

　如今，大部分年龄段的客户都能通过网上银行或手机银行自如地办理基础业务 （千禧一代更是如此）。银行的数字化转型任务从未如此紧迫：如不迅速跟进，则必将会失去客户。

　2. 交互方式转变：从单纯满足单一金融需求的交易互动上升到以良好的客户关系和咨询服务为纽带的持续性互动过去，银行与客户的互动主要集中于交易（即销售新产品或服务现有客户），以及就账户相关事宜与客户进行沟通或产品营销。银行与客户的接触点相 对集中，互动频次和参与度都相当低。

　现在则是另一番景象。数字化的应用程序的出现使得银行几乎能全天候地与客户互动，实时精准推送相关内容。客服中心或银行员工可以通过全渠道客户体验平台获取全面丰富的客户资料，也可利用平台上的“下一步最佳行动”引擎与每位客户进行更广泛深入的交流。有了多元化的接触点和更持续深入的互动，财务咨询服务从局限于某些特定的事件，转变为通过数字化的咨询关系带来更稳定的连续性互动，并创造一系列客户洞察机会，以此来指导银行 员工进行积极主动的个性化营销，以提升客户一对一咨询体验。

　其实，零售客户一直希望银行能提供更多咨询服务。早在新冠疫情之前，一项美国行业调查显示， 78 % 的美国零售客户希望银行能够提供财务建议或指导， 5 8% 的客户希望以数字化的方式进行。1 另一项研究发现，5 6%的客户希望银行能为其提供监控预算和支出的工具。2 鉴此，银行的金融服务应用程序未来将成为客户财务管理的核心，除为其提供预算和规划工具外，还提供日常支付、实时账户查看、市场行情查询、财务管理建议、人生目标规划及建议等服务。此类金融服务应用程序可实现近乎全天候、全方位的互动，大大增强营销的针对性和有效性。

　同时，为实现这一转变，银行还必须为关注灵活性的客户重新设计客户旅程流程，让客户无论何时何地都能以适当的方式与银行员工和顾问进行沟通互动。这需要以全新的“数字至上”理论方法为基础，提供不同层次的专业知识和咨询服务：

　1 ）具有主动提供金融领域相关知识的扎实基础； 2 ）由

　 聊天机器人回复简单问题，客服中心团队提供一般财务咨询建议； 3 ）由资深财务顾问提供更为复杂的咨询服务。随着银行顾问团队的发展壮大，通过层层递进的服务模式，配合预约与转介功能，将为存量和潜在客户提供一个稳定的互动交流渠道，有利于提升客户体验。

　3. 忠诚计划转变：从消费奖励到提供咨询服务 大多数银行现已在设计和管理消费奖励方面积累了丰富经验，近几年则重点发展交叉销售（将各类产品项目整合至同一积分共享系统），并通过奖励来改变客户行为（如鼓励数字交易而非网点交易）。总体而言，这些奖励活动仍过于“以银行为中心”且愈发商品化。

　 而一些银行已开始考虑改变奖励方式，如咨询服务。因为咨询服务正逐渐成为维系客户关系的核心，它能帮助客户明确其财务甚至人生目标，并为客户规 划清晰的路径（如在资产负债表杠杆水平、未来增长趋势、消费习惯和储蓄率、风险承担与规避等方面提供指导）。忠诚度计划不能再一成不变，必须作为一种机制帮助客户沿着正确的路线朝目标前进，并在环境或目标变化时及时修正路线。因此，忠诚计划不宜过于以银行为中心，而应注重采用对客户有益的奖励方式，帮助客户顺利实现自身财务目标。例如，当客户按时还贷或运动追踪器显示其已完成运动目标时，应给予其奖励。另外，银行还可作为长期咨询顾问帮助客户实现财务和人生目标，比如在一定时间内退休或过上理想的生活。实现这一转变后，忠诚计划会成为与客户与银行之间建立的广泛咨询关系不 可或缺的一部分。

　此外，还可将多个忠诚计划整合为一个适用于所有交互情景的中心计划，并设置多种形式的奖励（如价格优惠、提供特色产品和服务等），以此获取全新客户洞察来指导相关方案设计，为客户提供真正的定制化体验（见下文第 4 项转变），同时转化为行为刺激，以推动忠诚计划之外的个性化产品营销活动。

　银行也可效仿零售和旅游等行业，为忠诚计划增加更多体验式奖励，而不再单纯以积分为基础。当银行逐渐专注于客户体验和咨询服务时，就能感知到更多根据客户的期望和目标来定制奖励的机会。

　例如，客户储蓄买房时，如果达到储蓄目标，就可获得房屋后续装修折扣或 有机会免费翻新房屋。虽然这些改变不

　太可能完全取代现有积分计划和兑换方案，但通过展现银行对忠诚客户的理解和重视，将有助于培养真正的忠诚客户。

　4. 客户体验转变：从通用型产品 / 服务到超个性化一揽子方案 传统意义上，零售银行以产品为中心组织并共享分销渠道，以此将标准化产品高效推送给尽可能多的客户。这种模式在过去行之有效，但已不再适用于现在。而今，客户更看重长期的综合体验，而不再仅仅关注特定产品和服务。事实上，从考虑客户经理的产品推荐建议到开户再到交易，客户正是通过这一系列的“关键时刻”来感受和体验银行的服务。对银行而言，与零售客户建立情感联系的能力，将成为该银行与其他竞争对手较量的关键点，这一能力能够帮助银行培养客户粘性并增进客户关系。

　因为，客户希望接受更多独特的个性化服务，得到适合自己特定场景的解决方案，享受定制化服务的待遇。一

　对银行而言，与零售客户建立情感联系、让客户感知到区别于其他银行所特有的服务特质，这将日益成为银行的主要竞争优势。

　因此，忠诚计划不宜过分以银行为中心，而应采用能够助力客户顺利实现自身财务目标、对客户切实有益的奖励方式。

　 户住在郊区且有一定经济实力的年轻家庭与一位即将退休的单身人士的财务需求必定截然不同，他们需要不同的信贷和储蓄服务组合，资产配置方面可能也相去甚远，在教育机会和长期规划方面大相径庭，对数字化服务水平和定价更是抱有不同预期。因此，银行会尝试组合——或让客户自由组合，来定制专属产品和服务套餐。

　这意味着产品的差异化固然重要，但仅仅做到人无我有还不够，还需要根据不同家庭的特定场景需求无缝匹配一系 列适合的产品 / 服务，为客户带去极致的定制化方案体验，方能建立起更大的差异化优势。

　各大银行已认识到这一新情况，并且据此改变了经营模式，对大众市场、高净值客户、小企业主等客群进行细分，有针对性地提供产品 \ 服务和方案。

　其营销团队还根据人口和行为变量明确细分市场，并提倡使用现代化的客户营销管理平台来大规模提供个性化服务。

　然而，大多数银行在实现定制化客户体验上还有很长的路要走，主要是因为其数据基础往往不适于进行精细的市场细分，更无法支持为客户量身定制产品和服务（下文第 9 项将详细阐述为何需转为采用更灵活的数据和技术平台）。

　人才管理方式转变

　 5. 员工角色转变：从提供产品服务、完成交易到提供咨询服务和建立维系银客关系 我们对美国几家大型零售银行网点和客服中心员工进行调研后发现，他们渴望能有更多机会为客户提供高价值服务。这不仅反映了网点负责人、投资和贷款专家或其他高级助理的想法，也是广大客服人员，甚至柜员的期望。实际上，他们既期望通过数字化交易流程提升业务办理的效率，也希望银行开发更多的数字化财务预算和规划工具来服务于客户，以此帮助他们寻找到更多咨询服务的商机。他们还表示希望把用在服务和销售上的时间转为用到指导和提供咨询建议相关工作上。其需求和期望主要有五点 （见图 3 ）。

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