政府战略决策方式比较与选择【三篇】
《战略：一部历史（全2册）》是社会科学文献出版社2016年11月出版的图书，原著英国劳伦斯·弗里德曼，由王坚、马娟娟翻译。全书分起源、武力的战略、底层的战略、上层的战略、战略理论五个部分。具体内容包括：新战略科学、伪科学、歼灭战或消耗战、头脑， 以下是为大家整理的关于政府战略决策方式比较与选择3篇 , 供大家参考选择。
政府战略决策方式比较与选择3篇
第一篇: 政府战略决策方式比较与选择
太钢战略决策成就全局
今年9月底，太钢年产3000吨能力的不锈钢工程竣工仪式，在太原太钢集团有限公司举行。至此，离“把太钢建成全球最具有竞争力的不锈钢企业”的战略目标越来越近。 产品和企业战略决策：把太钢的实情同世界不锈钢信息“接通”，分两期工程建成世界最大的不锈钢企业。 上世纪末和本世纪初，太钢面临着发展不锈钢的风险决策难题。难就难在：一是太钢继续走普钢的路子还是大力发展不锈钢？二是中国及世界不锈钢市场需求究竟有多大？三是巨资上工程背上利息等压垮企业怎办？为此，太钢年轻的新班子多次召开决策会议分析。一、分析了太钢的实情，全国第一炉不锈钢出自太钢，太钢从炼铁到炼不锈钢，成本低，纯度高，特别是具有不锈钢冷轧板材、卷材等生产和技术的自主知识产权，太钢在全国具有独特的生产不锈钢优势。二、分析了国内国际不锈钢的市场旺盛需求。2002年发达国家人均使用不锈钢已从过去的3公斤增长为15公斤，我国不锈钢需求总量从1990年占世界3%，2002年提高到15%，进口不锈钢从过去的年均几十万吨2000年增加到100多万吨。我国当时年需求不锈钢约300多万吨，但我国只能生产100多万吨。当时，德国、日本、韩国等国家已有10多家大型不锈钢生产企业，有的年产已达到100多万吨，最多年产量达到200多万吨。三、分析了技改投资等风险，认为可分两期工程进行，总计投入约300亿元。第一期工程达到年产百万吨，第二期工程达到年产300万吨，成为世界上最大的不锈钢生产企业。四、分析了太钢的职工队伍，太钢有一支用李双良艰苦创业精神武装起来的特别能战斗的职工队伍，各种艰难困苦都能战胜。为此，太钢领导集团做出决策：“把太钢建成全球最具有竞争力的不锈钢企业。”第一期工程现已全部完工，第二期工程2006年底已经完成。从投资效益看十分满意。不锈钢产量从2000年的24.28万吨2005年达到92.55万吨，增长了2.81倍。企业的全部销售收入从2000年的113.92亿元增长到2005年的360亿元，增长了2.77倍，实现利税从2000年的11.4亿元增长到2005年的43.10亿元，增长了2.77倍，不锈钢出口从2000年的252吨增加到2005年的8.86万吨。最为突出的是太钢的钢产量从前几年全国的前10名下降到2005年底的15名,而利润跃入全国第6名。 企业精细化管理实施：把发达国家的“活力曲线”和六西格玛等先进管理同太钢实践相结合，创造出适合太钢的新型管理。 有一次，太钢领导集团开会开到深夜11点多，党委书记吴晓程细心地发现，管理人员按规定隔一段时间打扫一次卫生间，他观察了几次都是如此。后来他又观察了后勤工作中的各种制度管理等等，都是如此细致入微。他深有感触地说，太钢的精细化管理真正进入了细节决定成败的地步，管理出效益已成了现实。 太钢是一个能源消耗大户，为此，公司向严格管理要效益。去年制定了能源责任考核制，对每道工序确定了标准基数，每超1吨标准煤扣该工序100元，相反节约1吨煤可获200元左右不等的奖励。炼铁厂在去年4月份一个月，节约标准煤2448吨，全厂3142名员工能领到节约奖100多万元，而为企业节约的更多。太钢一年最多消耗水1.5亿吨，但公司实施严格管理及循环用水等办法后，今年一季度98%的废水达到循环利用，年底废水可以达到零排放，从废水中一年可挖出约6000多万元的效益。 类似从管理中挖出效益的管理有多种多样，如把韦尔奇的“活力曲线”人才管理，结合实际改为“2∶6∶2动态区分管理”，即对20%的员工重奖，对60%的员工进行一般性奖励，对20%的员工达不到考核指标后进行培训换岗，甚至下岗淘汰。在全公司推进以六西格玛为核心的精细化管理，开展大规模的六西格玛培训，建立了包括品种、质量、成本、人力资源等各方面配套的全面预算管理体系，初步实现了由以利润为中心向以竞争力为核心的转变。 管理出效益，2005年，在全国58家大中型铁企业10项钢铁产品制造成本中，太钢的热轧薄宽钢等5种产品的制造成本竞争力排第1名，不锈钢制造成本达到国际先进水平，荣获了全国的“质量管理奖”，“山西省质量奖”，不锈钢产品被全国认定为“中国名牌产品”，“中国不锈钢最具影响力第一品牌”。 建设李双良主人翁精神的企业文化：以李双良精神为内涵，形成太钢的文化氛围和企业精神。用“把太钢建成全球最具有竞争力的不锈钢企业”塑造太钢的核心价值观。 一次，太钢正在召开党政联席会议，会议研究确定太钢劳模问题。一名厂长率领员工全面超额完成了公司的产量、利润等项经济指标，而且其他各项工作也十分突出，照常规评为劳模是理所当然、顺利成章的事。但有位领导却提出，这个厂出现过一次质量事故。围绕这一事故，大家从太钢“质量兴企”的文化价值观做了分析。大家认为，这个厂的经济“硬指标”上去了，但文化“软指标”下来了，为此否定了这位厂长。 类似的关于建设太钢企业文化中遇到争论和讨论，在太钢多次展开。如有一年8月，太钢生产出的276吨不锈钢，出现了小小质量问题，经检验没有达到质量标准。有人主张降价销售给比较密切的客户，既保住名声又不受经济损失。大家从企业文化看待这一问题，认为这不是个经济问题，产品出现质量问题又想降价销售，实质是企业文化的质量理念还不完善，想单纯保名声是保不住的。 太钢之所以能把这些典型事例围绕建设太钢企业文化展开讨论，是太钢用先进文化建设全球最具竞争力的不锈钢企业的必然趋势。 近几年，太钢在企业文化建设方面做了大量实质性的工作。一是成立了太钢企业文化部，统管企业文化建设工作。二是初步形成太钢企业文化建设的框架。这包括太钢的企业精神就是李双良精神（核心是企业职工的主人翁精神）、核心价值观是“以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新”。三是建立了一系列企业文化自身制度建设，如《企业文化管理规定》等等。四是组织各种各样的企业文化建设活动，如聘请中国企业文化研究会秘书长孟凡池教授、《细节决定成败》作者汪中求在太钢演讲、编写企业文化建设小故事《滴水穿石》、建立了“李双良治渣展览馆”，经常召开企业文化建设研讨会等等。 太钢企业文化建设，使太钢广大职工树立了先进的文化理念和企业竞争理念，初步形成了一支有文化有素质并能艰苦奋斗的队伍，有力地支撑和保证企业各项经济指标超额完成，太钢荣获了“全国企业文化建设先进单位”。
第二篇: 政府战略决策方式比较与选择
《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下）
联邦快递——隔夜送到任何地方
1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。
由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。
到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。
但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。
但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。
联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元
联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。
到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作为新的愿望。1989年，当他宣布收购自己最大的竞争对手——比联邦快递早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司时，委实令业界大吃一惊。这是史密斯迄今为止最大的一次收购行动，在美国企业界和社会舆论界引起了空前强烈的反响。
“垂涎”全球最大航空货运公司“飞虎”，史密斯胃口大能耐更大
飞虎国际公司是当时全世界最大的航空货运公司，是第二次世界大战以后由几个飞行员创办的。公司成立后，业务量持续上升，利润也越来越可观，是美国航空货运实力最强的企业之一。在航空货运市场空前激烈的竞争中，虽然飞虎公司面临一个个强有力的竞争对手纷纷崛起，但仍保持着行业老大的地位。然而在这一过程中，公司管理中的各种问题也开始暴露出来：财务开支毫无节制，机械设备陈旧老化。终于，其1984年财务报表第一次出现了赤字。史密斯“垂涎”飞虎国际公司已久，这时候瞅准机会，立刻向飞虎公司提出购买其全部航线的要求，但是遭到了拒绝。
史密斯胃口大能耐更大。虽然收购飞虎公司的愿望没有实现，但他很快就收购了麦尔柯快递公司。这家公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，收购成功后，联邦快递的业务就延伸到了荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等国家。但是史密斯认为这样的收购速度依然太慢，他一再向公司董事会强调：如果到了2000年，联邦快递还没有把脚步伸到世界其他各地去，那公司的前景就只能是“昙花一现”。而要想迅速实现联邦快递国际化，收购飞虎航空公司是唯一有效的途径。显然，史密斯仍在“垂涎”飞虎航空公司。
没过多久，史密斯就等来了机会：飞虎航空公司的最大股东、金融服务公司董事长索尔·斯坦伯在1988年末宣布收购不在他名下的飞虎航空公司83%的股份。听说有人要收购飞虎公司，史密斯立即加入角逐，最终以每股高出飞虎公司股票市场价6美元的高价，如愿以偿地收购了飞虎公司。
至此，业界不得不承认：“首屈一指的冒险家”史密斯胃口大能耐更大。
第三篇: 政府战略决策方式比较与选择
*****************有限公司战略决策委员会议事规则第一章总则
第一条为进一步完善公司治理结构，强化公司领导层对重大事项的决策职能，公司设立战略决策委员会，并制定本议事规则。
第二条战略决策委员会是公司设置的专门委员会，跟据公司管理层授权发挥战略决策职能，主要负责对公司长期发展战略和重大决策进行研究并提出建议。
第二章人员组成
第三条战略决策委员会原则上由5-9人组成，设主任委员一名，具体人选由公司总裁决定。
第四条战略决策委员会承接部门设在总裁办，主要负责会议资料准备、会议组织、会议记录、决议出具以及后期事项的跟进等工作。
第三章工作职责
第五条战略决策委员会的主要职责为：
（一）审议公司的长期发展战略规划和战略分解并提出建议；（二）审议公司投融资业务方向调整、经营方向、经营定位等重大决策事项；
（三）对公司人力战略、品牌战略等影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；
（四）对以上事项的执行实施情况进行跟踪检查；
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（五）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议。
第四章议事规则及程序
第六条战略决策委员会会议由主任委员提议召开，其他委员认为必要时，有权提议召开临时会议。
第七条战略决策委员会承接部门于会议召开前将会议时间、地点、会议联系人等内容通知全体委员，委员应于会议召开前告知是否参加会议。
第八条战略决策委员会应由全体委员出席方可召开。第九条战略决策委员会会议由主任委员主持，会议应当由委员本人出席，因故不能出席的，可以书面委托其他委员代为出席。
委托书中应当载明代理人的姓名、代理权限和有效期限，并由委托人签名。代为出席会议的委员应当在授权范围内行使权利。
第十条战略决策委员会委员每次只能接受一名其他委员的委托代为行使表决权，接受二人或二人以上代为行使表决权的，该项委托无效。
第十一条每一名委员有一票的表决权，会议做出的决议，必须经全体委员的一半以上、且主任委员投赞成票的方能通过。
第十二条战略决策委员会会议应当制作会议记录，由出席会议的委员在会议记录上签字确认。出席会议的委员有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。
会议记录和决议等会议资料作为公司档案由会议承接部门保存，委员有权进行查阅。
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第十三条战略决策委员会会议记录应至少包括以下内容：（一）会议召开的日期、地点和召集人姓名；
（二）出席会议人员的姓名，受他人委托出席会议的应特别注明；（三）会议议程；（四）委员发言要点；
（五）每一决议事项或议案的表决方式和载明赞成、反对或弃权的票数的表决结果；
（六）其他应当在会议记录中说明和记载的事项。
第十四条战略决策委员会会议通过的议案及表决结果，经主任委员签批后方可执行。
第十五条经会议承接部门提议，战略决策委员会决定，可以成立审查小组，对相关决议事项的执行情况进行检查。
第十六条出席会议的人员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。
第五章附则
第十七条本规则由战略决策委员会负责解释。第十八条本规则自发布之日起生效。
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