2023年度公司人才队伍建设经验交流材料 （范例推荐）队伍建设经验交流材料

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　　公司人才队伍建设经验交流材料

　　×总公司集团有限公司作为国内汽车零部件骨干企业,坚持“精强主业、多元发展、走向国际”的发展思路，以“中国建设中国燃油喷射系统最大的生产基地、生产基地、出口基地、科研中心和金融人才中心”为目标，多年来始终抓住人才这个企业发展之源，把握住吸引、培养、用好这三个环节，不断深化人才工程建设，以人才领先实现技术领先，优势地位变人才优势为企业转型优势，从而为企业持续高效提供了强大的人才保证和智力支撑。

　　一、加强人才队伍建设，为企业提供的改革和健康发展提供智力资源。

　　进入新世纪，××公司之所以能实现持续高效蓬勃发展发展，关键是有一支人才培养高素质的人才队伍。公司从实际出发，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才队伍不断不断扩大。目前，公司各类工程技术人员1108人，有含大连理工大学高工在内的各种类型高级技术职称人才188人，本科以上学历的有498人，高级技师、技师和高级技工2052人，有5人成为江苏省“333工程”培养对象。到目前，公司已基本形成一般性一个门类齐全、结构合理、素质优良的人才队伍,有力地支持了公司的改革和发展，加快了企业融入国际市场的进程。

　　1、高层次引进人才。公司注重引进国内行业知名统计学家，又积极参予海外引智活动，并利用博士后工作站电子商务平台，加强校企合作，吸引高层次涉足金融人才从事公司科研项目，同时，到知名院校开专场招聘会，吸引优秀大学生来企业，以缩减人才的厚度。另外，公司还将通过与高校建联合实验室，支持创新项目与设立双创专项奖学金，将人才的选择、引进与联合培养放到一个科学合理的动态平台上来。公司目前不但注重引进目前专业需要的人才，而且超前引进和储备“十一五”期间产品研发人才队伍，使引进人才工作始终处于主

　　动和有利的地位，目前公司已拥有各类专业技术人员一千多名。初步实现了公司在人才队伍上“扩大总量，改善结构，提高素质”的目标。

　　2、高素质培养人才。在高标准、高层次引进人才的同时，全力构筑起一个“高起点、多层次、广渠道”的人才培养体系。一是依据“重点金融人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养，少年儿童人才全面培养”的方针，进行多层面系统培养。几年来我们在基层管理和科技人员中，采取“走出去、请进来”的方法，对450多人或进行了从大专、本科到硕士研究生、博士研究生等多个层面的系统培养，并选送500多人次出国实地学习培训班和考察，每年投入培训、出国费用650多万元。二是对公司骨干力量采用“离校不离岗、校企双导师”的教育模式，与上海交大等高等院校联合办学，大批量培养“威孚工程硕士”，同时选派年轻科技骨干年青积极参与高校科研院所的产学研合作项目，通过联合与交流，达到开发产品和光茎的双重目的。三是对专业技术、管理人才严格成功进行APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC五大手册专业知识的职业培训，以专业的人才队伍建立TS16949质量管理体系。

　　3、高效益使用人才。公司始终坚持“最好的培育就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞台，努力拓展人才健康发展空间，切实使每一位在公司的人才都感受到“威孚是创业的乐园”。一是公司目前通过干部助理制，让青年人才在实际岗位上压担子、挑大梁、露一手，使一大批有开拓力和创新力的青年人才一批脱颖而出。二是加强后备干部换岗轮岗，多岗锻炼，令后备干部的适应能力和业务水平得到了使增强。三是以竞赛为核心理念，扩大成才机会。通过系列劳动竞赛的开展，公司员工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技术骨干和技能拔尖喷出者，1人被列入主权国家中青年专家，并有多位员工摘得“全国技术能手”、“全国机械工业杰出成就技师”、“全国青少年岗位能手”，还有很多干部职工职工在市级技能竞赛中获得好名次，一位数控荣获操作女工还获评了“全国职工建功立业标兵”称号。

　　二、创新人才其他工作机制，积极激发优秀人才广大群众脱颖而出的良好氛围。

　　1、树立科学的人才观，建立微生物学严谨的评价体系人才评价体系。在“人才工程”建设中，我们始终坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历，以激发人才的积极性和想象力，鼓励各类人才人才脱颖而出为目地，围绕三个转变，探索建立了一套科学技术严谨、有实际意义可操作性的人才评语体系。一是针对经营管理人才采用绩效评价体系，从原则评价向规则结构化评价转变。公司建立了绩效考核的双层体系即以产品技术等六大类关键岗位为重点，按照德、能、勤、绩四个方面，把业绩经营管理人员的业绩指标的完成情况作为主要的评价标准，采用部门主管考核指标与自我考证奖惩相结合，分层进行分类进行考核，充份并充分听取相关部门和职工的意见，通过上级、同级、下级360°评价办法对经营管理人员的组织工作能力、工作态度进行全方位赞许，考核结果与奖金收入家庭收入直接挂钩的体系。二是针对专业技术人才采用项目考评体系，从重学历、资历向重能力和经营业绩转变，变“伯乐相马”为“赛场选马”，以其为企业创造的价值大小作为衡量标准，注重考察他们科研开发、项目攻关、质量管理、新品销售、团队合作等方面所取得的实绩，并把项目考评结果与收入挂钩。三是针对高技能人才采用岗位评价体系，把高技能人才置于企业生产经营实践中去考察调研和认识，以岗位技能素养为主要就知识衡量标准，本钱并把培训机会与岗位绩效结合起来，工资收入与岗位贡献结合起来，形成无序的评价机制。总之，公司人才评价标准的变化，三个层面人才评价评价体系的建立，避免了因主观臆断而造成的专才评判失误，极大地保卫了人才，激发激情了人才的热情和创造性。

　　2、实行技术职务制，拓宽技术人员成才的渠道。公司目前全面实行技术职务制，冲破论资排辈的窠臼，建立以技术员、工程师、主管工程师、主任工程师、专业总工等职务专业课程作为体系框架的技术职务制，拓宽技术人员成才的渠道，为技术队伍的优胜劣汰创造了市场条件。同时，我们对科技人员采取职称评聘分离制，凭真才实学评聘，制订了企业内部专业技术人员实行高级工程师聘任工作实施办

　　法。在“十一五”期间，我们将继续打破大学本科、资历界限，续聘和新聘公司内部高级工程师，在企业里已经形成科学合理的用才导向。3、改革分配制度，创新薪酬激励机制。我们不断更新分配观念，建立与人才奖惩贡献相适应的人才绩效。公司在原有的月薪制、岗位工资制、内聘长荣制基础上，又在谈判工资制、分配的拔尖制、股权的奖励制、项目激励制、探寻福利待遇制等这方面进行了积极的探索，形成了威孚公司在市场具有竞争力的人才薪酬激励体系。例如，以上者公司对本科学历以上的专业技术人才实行10万元左右的住房内部银行贷款，高水平人才配备工作车等一系列激励科技人才配套措施。另外，公司还对参与质量攻关、科研攻关、新工艺、新技术应用等方面取得显著成果和获得重大经济效益的集体和个人进行奖励。在20__年召开第十届的公司第七届科技大会上，对评选出的6名科技创新功臣、214项优秀科技（管理）成果、87篇优秀论文和51名优秀科技（管理）工成功进行了奖励。

　　三、把握三个重点，为人才的全面发展全面提供贷款坚实保证。

　　在公司目前的人才队伍建设中，始终失掉加强领导、搭建平台、优化服务三个关键环节，为人才的全面发展提供坚实有效保证。

　　1、加强领导，为人才工作直接提供组织保证。马鞍山钢铁公司始终站在可持续发展的高度，把“人才工程”作为“一号工程”来抓，不断强化“人才资源是第一人才资源”的观念，每年对工作人才工作都要进行定期研究、定期检查，并使人才工作始终处于有领导、有计划、有管理的状态。同时强化“一把手”负责制，将培养人才工作作为和干部绩效考核各级年度目标考核的重要内容，责任到人则工作到位，为人才工作直接提供组织保证。

　　2、搭建平台，为人才提供创业的保证。经过多年的努力，公司既拥有了国家级的技术中心和博士后科研工作站，还被授予国家高新技术仍然企业产品开发基地，同时投资5000多万元引进了高水平国内外先进的排放、跑合等检测监测仪器，还与清华大学、浙江大学、天津大学等高校和精诚合作科研机构密切合作，借助外智研究开发电控类

　　燃油喷射系统产品，这些都为就人才搭建了创业平台。另外，子公司正在筹建中的“威孚工程技术研究院”将整合集团现有的技术平台与资源，以“异地开发，双向挂牌，资源共享”的方式，进行统一规划，统一开发，构筑起国际化的多门类、多学科的创新平台和创新双创小组，给威孚的各类人才提供更为宽敞宽阔的创业舞台。

　　3、优化服务，为人才提供后勤保证。多年来，我们在分房、薪酬等方面始终把各种人才作为优先考虑的对象，为有些科技人员解决夫妻两地分居和子女入学等问题，终止了他们的后顾之忧。在大笔资金十分缺乏的情况下，我们仍拨款兴建了厨房、卫生间、客厅齐全的大学生公寓，并配备了空调、电视、电话等设施，使他们有一个宽松畅快的社交生活生活环境。

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